• установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

• постоянный пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны высшего руководства банка.

Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент неожиданности.

Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться придумать что-то свое и создает неразбериху.

В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в том числе:

• создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все звенья банка;

• перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов; задачам принятия чрезвычайных мер;

• испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.

В настоящее время за очень редкими исключениями банки не располагают и не готовят себя к возникновению стратегических неожиданностей. В результате, даже если банк и разрабатывает стратегию, все попытки ее внедрения могут оказаться тщетными без учета возможных трудностей и разнообразных ситуаций, которые подстерегают банк.

Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам. Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.

Стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного управления банком. Все планы и программы банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе стратегического планирования.

Зачастую под понятием «стратегическое планирование» подразумевают лишь процесс разработки стратегии, перекладывая тем самым ответственность за ее внедрение на другие системы управления. Такая подмена понятий грозит тем, что стратегия никогда не будет внедрена и превратится в чисто формальный документ.

Сама история развития стратегического управления[11] и стратегического планирования свидетельствует о том, что этот процесс намного более масштабный, чем его представляют в настоящее время в российском банковском сообществе. Стратегическое планирование охватывает всю систему планирования достижения целей банка – с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Стратегическое планирование представляет собой целостный и непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента: разработку стратегического плана (пять – десять лет), бизнес-планирование (один – три года) и бюджетирование (год) (рис. 1.1). Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа.