С введением второй компоненты Базеля II каждая кредитная организация должна будет разработать стратегию развития и выстроить эффективную систему стратегического планирования. В своих стратегиях банки в обязательном порядке должны показать, что намеченные ими ориентиры по отношению к капиталу достаточно обоснованны и отвечают общему характеру риска и операционной среды.

В российском банковском сообществе зачастую путают долгосрочное планирование со стратегическим, тогда как главное различие между первым и вторым видом планирования состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста[9]. Менеджмент банка обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности обязательно улучшатся по сравнению с прошлым, и, естественно, устанавливает более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги деятельности банка.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Потому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми банк занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, что одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе не перспективны. Третий шаг включает в себя сравнение перспектив банка в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Во многих случаях существующие возможности оказываются неприемлемыми для банка: либо потому, что набор видов деятельности, которыми он занимается, стратегически уязвим, либо из-за того, что существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что руководство банка претендует на достижение темпов роста, намного превышающих возможные перспективы.

В этой связи следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым банку следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией текущих возможностей, банк определяет общие цели и задачи, адекватность которых определяется тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство банка и насколько энергично оно стремится к их достижению, а также тем, насколько эти цели будут обеспечены стратегическими ресурсами.

Далее банк разрабатывает программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений банка, исполнение которых затем контролируется.

Для формулирования планов банк должен сгруппировать задачи на краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические, или долгосрочные.

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей деятельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущего развития банка, что требует построения специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.