Другие примеры создания ключевых компетенций, основанных на эксплуатации привлекательных ресурсов и способностей компании, показывают, что задача построения устойчивого конкурентного преимущества на рынке не всегда оказывается выполнимой. Например, American Airlines первой в индустрии авиаперевозок ввела программу начисления призовых миль, при которой клиенты компании, часто пользующиеся ее услугами, регулярно получают подарки от авиакомпании, скидки на билеты или даже возможность бесплатного перелета. Хотя способности по начислению призовых миль, безусловно, являются ценными для пассажиров (особенно той их части, которая летает самолетами данной авиакомпании по корпоративным планам, а бонусы и призовые мили использует в частных целях), эти способности не являются ни редкими в отрасли, ни трудно имитируемыми. Конкурентам достаточно ввести у себя соответствующее программное обеспечение и бонусные мили часто летающих путешественников будут автоматически рассчитываться и транслировать в подарки и скидки для авиапассажиров. Поэтому American не смогла закрепить свое конкурентное преимущество над соперниками в отрасли, основываясь только на способности начислять призовые мили своим регулярным клиентам.

Компания Delta Airlines также инициировала развитие своих ресурсов и способностей, оказавшихся легко копируемыми со стороны ее конкурентов. Речь идет о двойной инновации Delta; введение агентов для ускоренного прохождения пассажиров в аэропорту и сканеров для самостоятельной регистрации на рейс. Агенты, одетые в фирменные цвета авиакомпании, должны были помочь пассажирам избежать ненужных перемещений в зале вылета аэропорта. Пассажиры с билетами на рейсы Delta сразу видели сотрудников компании, которые быстро проводили их к стойкам регистрации или помогали самостоятельно зарегистрироваться на рейс при помощи сканера, считывающего код на электронном билете. Сразу после введения этих полезных и ценных для пассажиров инноваций оказалось, что все остальные авиакомпании могут без проблем скопировать соответствующие способности: достаточно одеть сотрудников, ответственных за регистрацию, в фирменные цвета и разместить в аэропорту собственные сканеры. Способности авиакомпании облегчать жизнь своим пассажирам и основанные на этом конкурентные преимущества были скопированы мгновенно и с минимальными затратами. В результате Delta не смогла существенно опередить своих соперников в отрасли по данному параметру конкуренции.

Когда компании пытаются ответить на вопросы о том, являются ли их основные ресурсы и способности ценными, редкими, трудно имитируемыми или незаменимыми, полученные ими ответы характеризуют степень устойчивости их конкурентного преимущества. Так, если фирма не обладает ни ценными, ни редкими, ни сложными в имитации ресурсами и способностями, у нее вообще нет конкурентных преимуществ на рынке. Вследствие этого она будет зарабатывать минимальную доходность на вложенный капитал, которая все время будет стремиться уйти в нулевую или даже отрицательную область, вызывая тем самым уход компании с рынка в результате хронической убыточности или банкротства. Если некоторые принципиально важные для фирмы ресурсы и способности обладают свойством ценности для потребителей, но не являются при этом ни редкими, ни трудно имитируемыми, в этом случае мы будем наблюдать ситуацию конкурентного паритета: как и все ее основные соперники в отрасли, компания будет зарабатывать среднюю доходность на вложенные инвестиции. Как только ресурсы и способности фирмы начинают одновременно демонстрировать свойства ценности и редкости, мы можем говорить о