Способности, которые сложно имитировать, не могут быть с легкостью развиты другими фирмами даже в том случае, если эти способности являются видимыми и не скрываются от конкурентов. Хорошим примером развития такого рода способностей является автомобильная корпорация Toyota, чья система производства (Toyota Production System) хорошо описана в литературе и даже открыта для наблюдения в ходе визитов на сборочные автозаводы компании. Трудность в ее копировании или переносе в практику других компаний основана на двух принципах, которые чрезвычайно трудно совместить в деятельности обычной корпорации. Речь идет о точном и детальном следовании всем производственным и организационным регламентам и, одновременно, о полной открытости любому инновационному предложению, которое способно улучшить деятельность Toyota. Самым сложным обстоятельством, препятствующим копированию способностей японской корпорации к производству автомобилей с высокими показателями качества и надежности, являются противоположные требования к персоналу компании, которая хочет заимствовать производственную систему Toyota. С одной стороны, сотрудники должны жестко следовать детальной регламентации рабочих процессов, не отклоняясь ни на шаг от полученных инструкций и предписаний. Более того, они должны интернализовать требования регламента, то есть контролировать процесс своей работы изнутри, без необходимости постоянного внешнего мониторинга их действий со стороны непосредственных руководителей. С другой стороны, работники должны видеть перспективы улучшения качества и роста эффективности в выполнении порученных им задач. В этой связи от них ожидается выдвижение инициатив и рационализаторских предложений, которые впоследствии тестируются на рабочих местах и, в случае положительного эффекта, внедряются в последующую практику работы компании, с обязательным следованием теперь уже новым, изменившимся регламентам работы. Таким образом, сотрудники компании должны одновременно проявлять качества скрупулезных исполнителей и изобретательных новаторов, что далеко не всегда совмещается в сознании отдельного работника. Сложность в имитации соответствующих способностей приводит к укреплению конкурентных позиций Toyota в автомобильной отрасли: на сегодня эта компания занимает второе место в мире по производству и реализации автомобилей.

Незаменимые способности означают, что возможности фирмы по комплексному использованию ее материальных и нематериальных ресурсов не имеют стратегических эквивалентов на рынке. Так, среди производителей мебели нет недостатка в компаниях, выпускающих недорогие столовые или спальные гарнитуры из дешевых материалов с минимальным уровнем дизайна. Точно так же существует немало компаний, производящих дорогую мебель, которая выделяется своими дизайнерскими решениями. Но лишь одна компания в мире, шведский производитель мебели IKEA, выходит на глобальный рынок со стратегическими решениями, в которых невысокий уровень издержек и экономная модульная сборка интерьеров сочетаются с прогрессивным дизайном и экологичностью продукции.

Чем в большей степени ресурсы и способности компании обладают одним или несколькими из перечисленных свойств, тем более устойчивым будет являться ее преимущество над соперниками в отрасли. Построение ключевых компетенций компаний на основе ценных, редких и трудно имитируемых ресурсов и компетенций может быть проиллюстрировано несколькими примерами из авиационной индустрии. Например, компания Southwest, являющаяся лидером дискаунтерных перевозок (полетов по сниженным тарифам) на территории США, поддерживает низкие цены на авиабилеты в сочетании с устойчиво высоким уровнем сервиса на борту: с пассажирами вступают в неформальный разговор, обмениваются шутками, их детей развлекают в полете. Соответствующие способности компании являются ценными для пассажиров, но они также являются редкими в отрасли: как правило, сниженный тариф на авиаперевозки означает, что сервис на борту сведен до формального минимума. Эти способности также довольно сложно имитировать: компании, которая хочет повторить опыт Southwest, необходимо затратить средства на отбор и тренинг сотрудников, чтобы они демонстрировали чувство юмора и заботу о пассажирах, но при этом избежать увеличения издержек, поскольку речь идет о дискаунтерных рейсах. Вследствие сочетания ценности, редкости и трудности в имитации своих способностей Southwest получает устойчивое конкурентное преимущество в отрасли пассажирских авиаперевозок. Авиакомпания JetBlue, также работающая в рамках модели дискаунтерных полетов и являющаяся лидером в этом сегменте перевозок над восточным побережьем США, придерживается иных наборов способностей, лежащих в основе построения ее ключевых компетенций и устойчивого конкурентного преимущества в отрасли. JetBlue эксплуатирует только новые самолеты (как правило, не старше трех лет). Для большего комфорта компания также устанавливает в самолетах кожаные кресла и спутниковое телевидение, которое пассажиры могут смотреть с экранов телевизоров, вмонтированных в спинки сидений. Разумеется, клиенты авиакомпании воспринимают способности перевозчика летать по сниженным тарифам в условиях максимального удобства на борту как исключительно ценные. Эти способности проявляются на рынке достаточно редко: авиакомпании, как правило, не хотят рисковать окупаемостью своих вложений в дорогостоящую начинку салонов, если билеты на рейсы продаются по сниженным ценам. Во всяком случае, JetBlue должна использовать сложно настроенную систему программного обеспечения, оптимизирующую частоту рейсов и загрузку каждого самолета, чтобы ее дополнительные инвестиции сопровождались соответствующим ростом доходов от авиаперевозок. По тем же причинам конкуренты не могут с легкостью скопировать способности JetBlue по совмещению экономии и комфорта для авиапассажиров. В результате образуется модель стратегической конкурентоспособности, которая дает компании JetBlue устойчивое рыночное преимущество.