Система выдачи топлива на первом топливозаправщике работала стабильно. Было решено оснастить ею и остальные топливозаправщики. Как вы понимаете, это было уже делом техники. Мы закупили все компоненты систем, сделали график установок – и работа закипела. Несколько раз водители топливозаправщиков пытались обвинить меня в том, что система работает некорректно. В таких случаях помогал замер: монтажники привозили с собой от тарированную бочку на 200 литров, задавали на пульте 200 литров – и в бочку попадало ровно такое количество, после чего все вопросы исчезали.

Вы, наверное, помните: когда я внедрял систему контроля топлива на стационарных АЗС, то акцентировал внимание на следующем: система построена таким образом, что сторонние разработчики могут вносить в неё свои изменения. И вот настал тот момент, когда это потребовалось: параллельно работают две системы учёта – для стационарных АЗС и для топливозаправщиков. Это приводит к увеличению трудозатрат на анализ и обработку данных, поэтому я дописал свою программу – и она автоматически выгружает информацию по заправкам в систему учёта стационарных АЗС. Это сняло огромный пласт проблем.

Давайте подведём итог – что мы имеем:

1. Установлены системы контроля выдачи топлива на стационарных АЗС и на топливозаправщиках.

2. Выдача топлива идёт по единой топливной карте.

3. Информация о заправках поступает в единую базу. При необходимости из этой базы можно с лёгкостью получить информацию па разным параметрам (номер карты, ФИО водителя и т.д.).

После успешного внедрения систем выдачи и контроля топлива я начал вносить изменения в систему электронных путевых листов: сделал так, чтобы количество выданного топлива автоматически записывалось в электронный путевой лист. Это решило сразу две задачи: во-первых, диспетчер больше не мог ошибиться или забыть внести количество выданного топлива, а во-вторых, топливо не выдавалось, если не было электронного путевого листа. Первое время постоянно были случаи, когда водитель приезжает, а на него не выписан электронный путевой лист (или выписан, но старый). Топливо он получить не может – оператор, даже если захочет, не может физически выдать топливо без электронного путевого листа. И начинаются разборки, а в это время копится очередь из транспортных средств. Но деваться некуда – водитель убирает автомобиль, идёт в диспетчерскую, где выписывается электронный путевой лист, и печатный вариант этого путевого листа передается водителю. Постепенно ситуация выровнялась и проблемы с выдачей электронного путевого листа исчезли полностью. Все эти внедрения привели к следующему:

1. Если нет электронного путевого листа, топливо не выдаётся.

2. Если топливо прошло через топливораздаточный пистолет, то оно запишется в электронный путевой лист.

Первая версия системы работает, но это ещё не точка. В следующих главах я расскажу о модернизации системы и выходе на новый уровень.

Когда я пытался удерживать из заработной платы водителей украденное топливо, то часто думал о необходимости какого-то инструмента, который на самом начальном этапе расчёта заработной платы автоматически сделает удержание. И не нужно будет формировать вручную отчёты, индивидуально рассматривать каждый случай – ведь их за месяц сотни, – но дальше раздумий дело пока не двигалось. Однажды утром, зайдя к Максу, я увидел, что сегодня у него на столе особенно много бумаг, и мне даже показалось, что я почувствовал запах бумажной пыли. Макс перебирал эти бумаги и что-то на них черкал. Подойдя ближе, я увидел, что это счета на оплату. Самые разные счета – начиная от счетов на канцелярские товары и заканчивая счетами на покупку бульдозеров и даже целых карьеров. На некоторых из этих счетов Макс ставил свою подпись, а другие просто отправлялись в корзину. На мой вопрос, что это он такое делает, Макс с треском разорвал разом штук десять счетов и рассказал, что ежедневно к нему со всей области приходят запросы на покупку необходимых предметов и материалов, и он всё это просматривает; если не согласен с покупкой или что-то непонятно, то просто выбрасывает счёт. Оказалось, что данное занятие стало съедать всё его время, но при этом эффективность была невысокой. Например, нужно купить щебень, но видно, что покупают его слишком много. А чтобы узнать, зачем так много и нужен ли он вообще, необходимо сделать телефонный звонок или написать письмо, затем дождаться ответа – и, быть может, что-то прояснится, а может, и нет. Да и к тому же нет никакой истории, чтобы можно было посмотреть и сказать, что щебень покупали вчера, только на другой участок, поэтому берите оттуда. Я уж не говорю о том, что Максу в одиночку просто невозможно знать всё и ему необходимы консультации более узких специалистов для принятия решения об оплате. После некоторого времени работы в таком режиме Макс сказал мне, что хочет все эти бумажные счета перевести в электронный вид. Другими словами, он хотел электронную систему согласования платежей, чтобы перед оплатой каждый счёт прошёл цепочку согласования, которая состоит из компетентных людей; если вся цепочка согласна с тем, что необходимо оплатить счёт, только тогда происходит оплата. Тут меня осенило: ведь выплату заработной платы водителям можно считать тоже оплатой счёта, и решение об оплате тоже должен кто-то принять, и этот «кто-то» не обязательно должен быть человеком! Ведь можно одним из звеньев согласования заработной платы сделать проверку на необходимость вычета суммы из заработной платы, эквивалентной тому объёму топлива, который был потрачен сверх нормы или украден. Получается, что можно решить сразу две задачи: сделать систему согласования, которая приведёт в порядок принятие решения об оплате выставленных счетов, и окончательно решить проблему с удержанием из заработной платы топлива, израсходованного сверх нормы или украденного. Изначально я не осознавал масштаб задачи – думал, что смогу «на коленке» сваять какой-то приемлемый вариант. За основу взял «1С: Управление производственным предприятием» (в этой конфигурации был зачаток системы согласования платежей), внёс некоторые изменения для удобства работы Макса, показал ему – тут же он мне выдал более десятка новых требований к системе, и все они были разумными. Вторым решением, на которое я обратил внимание, была конфигурация «1С: БитФинанс». Установив ознакомительную версию, я увидел все необходимые мне и Максу возможности. Чем больше я разбирался с конфигурацией, тем больше приходило понимание, что для внедрения этой системы одних моих сил будет недостаточно. Даже с такой простой задачей, как обучение пользователей, мне одному не справиться. Ведь пользователями системы должны были стать снабженцы, начальники отделов, специалисты. Одних только снабженцев было 40 человек – именно они общались с поставщиками и запрашивали у них счета на оплату покупки необходимых товаров, материалов и услуг. Когда я рассказал Максу об этих проблемах, он сказал, что у него есть грамотный экономист, который сможет взять на себя процесс обучения сотрудников. Это была Ксения. Я почему-то сразу увидел в ней родственную душу – может быть, по той причине, что она точно так же, как и я, отдавала работе всё своё время. С Ксенией мы придумали, что любая оплата должна иметь два основных свойства – это статья затрат и цепочка согласования. Ксения взяла на себя проработку этих свойств. Через некоторое время в системе появились список статей (более 200) и цепочки согласования на каждую статью. Например, статья «Битум» имела цепочку согласования «Руководитель участка – руководитель отдела производства – генеральный директор». Это означает: чтобы купить битум, необходимо, чтобы каждый человек из цепочки дал свой положительный ответ. После того, как прошло согласование, счёт отправляется в отдел казначейства, где и происходит оплата через банк. Можно было начинать процесс внедрения. К этому времени я прекрасно знал, что все вокруг будут против этой системы, – такова уж сущность человека, что он против всего нового. Необходимо было всех сотрудников заставить работать в системе. А для этого нужно было придумать такой заслон, который не позволит людям приходить к Максу с бумажными счетами. Для этого я просто договорился с Максом, чтобы он не ставил свою подпись на бумажных счетах, а всех отправлял в систему «БитФинанс». Проблема осложнялась ещё и тем, что я лично не знал сотрудников, которые должны работать в системе, и не мог каждого из них обучить или хотя бы выслать инструкцию. Было решено поступить таким способом: всем, кого мы с Ксенией знали, был настроен доступ в систему и проведено краткое обучение. Те же, кого мы охватить не смогли (в основном это люди из областных участков холдинга), по нашей задумке, должны были сталкиваться с проблемой и выходить на меня и на Ксению по телефону. В назначенный день Макс перестал подписывать бумажные счета на оплату. И на какое-то время платежи встали полностью: Макс не подписывал, а в систему заносить счета никто не хотел. Было, конечно, несколько случаев, когда Макс всё-таки подписал бумажные счета, – это были платежи за крайне важные вещи, без оплаты которых холдинг мог понести серьёзные убытки, – но основная масса счетов не подписывалась. Примерно через неделю в «БитФинанс» начали появляться первые счета, заведённые снабженцами, – люди поняли, что деваться некуда и необходимо работать по установленным правилам. Счета появились, но вот участвовать в их согласовании никто не спешил. Однако «мотор закрутился», и система начала сама себя продвигать: снабженцы начали обрывать телефоны и электронные почты сотрудникам, участвующим в согласовании. И вот уже появились первые согласованные заявки, которые успешно были оплачены. Но, как оказалось, не все согласующие стали участвовать в процессе – некоторые под разными предлогами отказывались это делать. Для решения этой проблемы было придумано правило трёх дней. Оно означало, что если заявка у одного сотрудника находится на согласовании более трёх дней, то она согласовывается автоматически, а ответственность за согласование остаётся за тем сотрудником, у которого она находилась в работе. Никому не хотелось, чтобы за них решение о согласовании принимала программа, а потом нести ответственность за это согласование. В результате те оставшиеся сотрудники, которые не хотели принимать участие в процессе, включились в него. В процессе работы начали выясняться разные проблемы, о которых я даже не мог подозревать. Например, некоторые снабженцы, чтобы увеличить скорость своей работы, создавали новую заявку копированием старой, при этом часто забывая поменять старую сумму, назначение платежа, – пришлось вообще отключить возможность копирования заявки. Постоянно приходили запросы на изменение якобы неправильных цепочек согласования. Иногда на самом деле цепочки оказывались некорректными, но это было не более одного процента от всех подобных запросов. Платежи по некоторым счетам согласовывал я – например, на покупку оргтехники. Поэтому после внедрения системы я лично смог оценить все плюсы использования системы «БитФинанс» – например, я всегда мог найти факт покупки любой компьютерной техники. У меня появилась возможность оценивать объём закупок на следующий месяц исходя из прошлого периода. Была добавлена очень интересная функция, которая позволяла найти похожую заявку, указывалась оригинальная заявка – и система выводила список похожих заявок. Мне это помогало контролировать счета за связь всего холдинга; в случае увеличения суммы счетов я сразу это видел благодаря данной функции. По таким счетам я требовал детальных объяснений, почему произошло их увеличение; в случае если мне не могли этого объяснить, я их отклонял. Ну и, конечно же, нельзя переоценить отказ от бумажных носителей, которые терялись, не доходили до адресата, да и в конце концов просто раздражали своим существованием. Как только была внедрена система «БитФинанс», тут же начались её доработки под постоянно изменяющиеся требования. Процесс этот постоянный, и я отношусь к нему как к текучке, которая есть всегда. Как правило, доработки не глобальные и не меняют логику работы системы в целом. Свою пользу в «БитФинанс» нашли многие отделы, например экономисты. У них наконец-то появилась возможность вводить бюджеты и контролировать их. До внедрения системы тратились деньги, пока они не кончались. И вроде, казалось, тратятся на нужное дело, но их всегда не хватало. Как оказалось, в результате планирования бюджета траты можно распределить более рационально. Появилась возможность подробно видеть затраты, разбитые по статьям. Данная возможность была и раньше, через бухгалтерию, но всё было в общих чертах. Служба механиков на каждом участке стала видеть, в каком статусе находятся заказанные ими запасные части, и больше не требовалось через снабженца узнавать подробности и сроки поступления запасных частей.