Таким образом, мы получаем комплексные данные по внешним и внутренним факторам, которые определяют развитие предприятия и конкурентов в кластерах в горизонте планирования. На их основе создаётсястратегическая цифровая модель предприятия (DMM)и каждого конкурента (группы конкурентов). Она позволяет увидеть картину бизнеса целиком (в контексте выбранных продуктовых групп и кластеров) и сделать выводы о том, насколько жизнеспособны текущие бизнес-модели предприятия и конкурентов в прогнозируемом году, какие объёмы продаж и доли в кластерах они принесут. Этот прогноз называется «КЕС – Как Есть Сейчас». Он показывает, какие результаты получит компания в прогнозируемом году в предварительных кластерах, если будет продолжать в них работать с теми же бизнес-моделью и стратегией, которые у неё были на момент разработки стратегии, т. е. без внесения существенных изменений.

Такая же цифровая модель используется для прогнозирования результативности любых стратегических мероприятий, в том числе изменений бизнес-модели. В этом случае получается прогноз «КДБ – Как Должно Быть», т. е. прогноз результатов работы в кластерах с учётом желаемых изменений в бизнес-модели и стратегии. Таких прогнозов КДБ может быть сколько угодно – можно рассчитать эффективность любых стратегических мероприятий или доработок бизнес-модели. Таким образом, руководитель получает возможность обоснованно сравнить несколько вариантов бизнес-моделей и стратегических решений и выбрать лучшие на основе их результативности, т. е. прогнозируемого влияния на объём продаж и доли компании в кластере в прогнозируемом году. Если горизонт планирования включает несколько лет (что рекомендуется), то описанная последовательность действий выполняется для каждого года.

Получив такие прогнозы и проверив с помощью цифровой модели возможные варианты стратегических решений, проектная команда располагает всеми данными, которые необходимы для окончательного подтверждения целевых кластеров (из предварительного списка) и выбора лучшей бизнес-модели для последующей работы. Утвердив бизнес-модель, компания может провести дальнейшее сегментирование кластеров, определить требуемый профиль корпоративной культуры, сформулировать стратегические цели и запланировать стратегические мероприятия, необходимые для достижения этих целей.

Указанная работа выполняется сценарно. Задействуются как минимум три сценария: основной, оптимистический и пессимистический.

Понятие бизнес-модели было создано автором книги в контексте обсуждаемой методики и включает набор характеристик. Чуть позже мы подробно с ним ознакомимся и научимся работать.

Отмечу, что представленная методика превосходит классическую последовательность шагов, которая кочует из одного учебника по стратегическому и маркетинговому планированию в другой и доступна в интернете любому желающему. Классический подход рекомендует сначала провести анализ макросреды (например, прибегнув к PESTEL-анализу и т. п.), затем – микросреды (с помощью пяти сил Портера и т. п.), потом – внутренней среды предприятия и, наконец, выполнить SWOT-анализ. Однако мой обширный опыт модерирования и руководства проектами по разработке корпоративных и маркетинговых стратегий для предприятий в различных отраслях показывает, что классический подход безнадёжно устарел и не применим в условиях современного рынка. Для них он слишком абстрактный, академичный и разрозненный, его нельзя назвать комплексным набором инструментов, складывающихся в единую глубокую методику. Говоря простым языком, классическая методика стратегического и маркетингового анализа настолько отстала от жизни и даёт столь поверхностные данные о рынке и компании, что руководствоваться ею в серьёзных стратегических вопросах и решениях просто страшно. Современным управленцам нужна удобная и практичная методика, настолько аналитически обоснованная и глубокая, что руководитель может смело принимать грамотное управленческое решение, основываясь на полученных данных.