и ввыбраннойрыночной нише, чтобы выбратьв итоге лучшиебизнес-модельи стратегию!
При разработке корпоративной стратегии перспективы актуальной и будущих бизнес-моделей компании прогнозируются на каждый год внутри выбранного горизонта планирования (три – пять лет). По мере реализации стратегии она ежегодно актуализируется – уточняются прогнозы на ближайший год и оставшиеся периоды. Это необходимо, чтобы знать, насколько используемые (выстраиваемые) предприятием бизнес-модель и стратегия адекватны ситуации на рынке и ведут ли они к достижению поставленных целей.
Разработанная автором этой книги методика моделирования и прогнозирования рынка, бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей представляет собой последовательность шагов, каждый из которых предусматривает использование одного или нескольких инструментов.
1. Моделирование и прогнозирование рынка, предварительный (черновой) выбор целевых кластеров:
● инструмент Market Value and Complexity-1>© (Объём и сложность рынка-1>©, MVC-1>©).
2. Прогнозирование новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:
● инструмент Market Value and Complexity-2>© (Объём и сложность рынка-2>©, MVC-2>©).
3. Прогнозирование рисков для предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:
● инструмент Market Risks>© (Рыночные риски>©, MARIS>©).
4. Прогноз эффективности бизнес-процессов предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:
● инструмент EMAS Comparative Competitive Matrix>© (EMAS Сравнительная конкурентная матрица>©);
● инструмент EMAS Customer Satisfaction Index>© (EMAS Индекс удовлетворённости клиента>©, EMAS CSI>©);
● инструмент EMAS Brand Equity>© (EMAS Индекс силы бренда>©);
● инструмент EMAS Здоровье продуктового портфеля>©;
● инструмент Five Business Process Evaluation Matrixes>© (Пять матриц оценки бизнес-процессов>©).
5. Бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-моделей предприятия и конкурентов в предварительных целевых кластерах в форматах КЕС (Как Есть Сейчас) и КДБ (Как Должно Быть):
● инструмент Decision Making Matrix, including Z-equation>© (Матрица принятия решений, включая Z-уравнение, стратегическая цифровая модель предприятия>©, DMM>©).
Выполняется в двух форматах:
– As It is Now (Как Есть Сейчас, DMM КЕС>©);
– As It Should Be (Как Должно Быть, DMM КДБ>©).
6. Окончательный выбор целевых кластеров на основе DMM КДБ.
Разберёмся, в чём заключается управленческий смысл описанных шагов. Сначала создаётся модель целевого рынка в базовом году, описывается его структура, делается прогноз динамики структурных частей рынка (в рамках методики они называются кластерами) и рынка в целом в прогнозируемом году (MVC-1). На основе прогноза, следуя специальному алгоритму, делается предварительный, т. е. черновой выбор одного или нескольких целевых кластеров – частей рынка, на которых компания сфокусирует свою работу для получения максимальной прибыли. Сделанный выбор будет окончательно подтверждён или изменён после применения заключительного инструмента методики – DMM в форматах «Как Есть Сейчас» и «Как Должно Быть» (DMM КЕС и DMM КДБ).
Получив список целевых кластеров на основе MVC-1, можно приступить к прогнозированию новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и конкурентов (группы конкурентов) – упрощать или усложнять продажи в кластерах (MVC-2). Затем делается прогноз рисков, которые ожидают компанию и конкурентов при работе в кластерах (MARIS). Следом производится прогноз превосходности бизнес-модели и эффективности бизнес-процессов предприятия, сравнение их с аналогичными бизнес-процессами конкурентов в соответствующих кластерах (EMAS CSI, EMAS Brand Equity, Пять матриц оценки бизнес-процессов).