Хорошо сформулированное желаемое состояние должно быть конкретным, то есть следует детально описать, чего мы хотим достичь. При этом оно не должно содержать частицы «не». Оно должно быть измеримо, то есть должен быть способ понять, что мы его достигли. Оно должно быть согласовано со всеми заинтересованными сторонами в организации или, по крайней мере, мы должны знать, как мы это будем согласовывать. Оно должно быть реалистично, то есть хорошо бы, чтобы кто-то когда-то этого состояния ранее достигал. И должен быть установлен срок, когда это должно произойти.

Третий вопрос, как это ни странно, не ресурсы и не причины. Третий вопрос: «что будет, когда мы достигнем желаемого?», Е – эффекты. Что важного, ценного мы приобретем, когда достигнем желаемого результата? Какие новые возможности у нас появятся? Что и кто потеряет? Какие возможности станут недоступными? Речь опять о позитивном намерении. Не бывает розы без шипов; если бы желаемый результат был таким безоблачным, мы бы его давно достигли. Это один из самых важных моментов: мы должны учесть все эффекты и, если есть риск потерять что-то действительно ценное, предложить организации и ее членам другой, более экологичный и конструктивный способ получения результата. Если это не удастся, все остальное впустую. Огромное коллективное бессознательное просто не позволит решить проблему, если есть риск потерять что-то важное.

Иногда на «E» все и заканчивается, потому что приходит осознание того, что цена, которую придется заплатить за получение outcomes, слишком велика. Тогда приходится возвращаться на шаг назад и искать другую формулировку для желаемого состояния. Иногда приходится проходить круг два, три, четыре раза, но это очень благодарный труд. Хорошая формулировка желаемого результата во много раз увеличивает шансы на его достижение и на порядки увеличивает скорость достижения.

Если удается найти подходящее желаемое состояние или способ сохранения всего того позитивного, что есть сейчас, наступает момент буквы C. Самое время поискать причины, по которым мы все еще не там, где хотим быть. И тут к нашим услугам арсенал методов, описанных в проблемно-ориентированном подходе. Так или иначе, этот этап даст нам перечень всех препятствий, которые стоят на пути.

И наступает черед R – ресурсов. Где мы можем взять ресурсы? Кто нам их может дать? Кто может нас научить нужным вещам? У кого мы можем подсмотреть необходимую стратегию? Если таких людей или организаций нет, то кто нам может посоветовать, где их найти? Ведь кто-то когда-то этого достигал?

Прежде чем приступить к разговору о коучинговых вопросах, хочется уделить несколько строк коммуникации вообще. Психологи врут, что в каждом из нас внутри как минимум три человека. Хирурги много раз это проверяли и утверждают, что никаких троих там нет. Но психологи стоят на своем. В работе, посвященной трансактному анализу, великий Эрик Берн описал очень интересную модель построения коммуникаций, которую иногда называют «модель снеговика».

Внутренний снеговик Берна

Она и в самом деле похожа на снеговика из трех шаров. Мы состоим из трех внутренних частей. Верхний шар – Родитель. Он состоит из двух частей: наш критикующий родитель и поддерживающий родитель. Критикующий родитель часто представляет собой образ наших родителей, когда они за что-то нас порицали. Ребенок упал и разбил коленку. Что он услышит от критикующего родителя? «Вечно тебя носит где попало, вечно ты под ноги не смотришь, на минуту нельзя оставить, опять весь испачкался…» Поддерживающий иногда тоже является образом наших родителей, но чаще – образом того, какими мы хотели бы их видеть. Это уж кому как повезло. Поддерживающий родитель начинает «поддерживать»: «Бедный мальчик, тебе же больно, дай поцелую, пойдем купим мороженое».