Если мы возьмем поколение Х, то для них факторы имеют другую природу, и они оценивают их по-другому. Для них также очень важна роль непосредственного руководителя, но именно с точки зрения получения заданий и обратной связи на выполнение этих заданий.

Потому что вторым аспектом для них является ежедневная работа – то, что они делают каждый день.

И третий аспект, который важен для поколения Х, – это карьерный рост. Хотя сейчас, безусловно, этот показатель становится, может быть, менее и менее заметным, за счет того, что иксы подходят к предпенсионному возрасту. Но если мы обеспечим, по сути, карьеру через наставничество для нового поколения, то совокупность этих факторов может привести к тому, что и иксы тоже будут воспринимать компанию как работу мечты.

В целом, с точки зрения соотношения Х и Y получается достаточно хороший симбиоз, если мы научимся использовать сильные стороны двух разных поколений, потому что они ценят разные вещи. И в этой части иксы могут быть отличными наставниками, они могут хорошо выполнять рутинные задачи и помогать сотрудникам из поколения Y достичь того удовольствия на работе, к которому они стремятся.

Итак, в этой главе мы смогли:

• посмотреть, какие функции выполняют HR и для кого предназначена HR-функция;

• увидеть ключевые показатели деятельности, которые важны для анализа HR-функции;

• увидеть, какую роль играет измерение вовлеченности и в целом построение системы вовлеченности, как это влияет в рамках всей компании и с точки зрения ваших финансовых результатов;

• разобрать три типа потребностей, которые сотрудники в разной степени реализуют в своих компаниях;

• разобрать ту базовую модель поведения, которую вы можете выстроить у себя в компании.

Практическое задание:

1. Прописать, что для сотрудников вашей компании может быть базовыми потребностями, желаемыми потребностями и привлекательными потребностями.

2. Сделать это упражнение для двух-трех элементов опыта по выбору.

Например, что является базовыми потребностями, желаемыми потребностями, привлекательными потребностями в рамках баланса личного и рабочего времени для сотрудников вашей компании и что бы вы хотели видеть в качестве таких потребностей. Возьмите баланс личного и рабочего времени, оплату труда, условия труда и распишите эти потребности, реализацию этих потребностей в рамках этих трех составляющих.

Это позволит вам понимать, чем можно удивлять сотрудников, а без чего они могут проявлять нежелательное поведение и быть разочарованными.

Не будем лукавить, с проблемой текучести сталкиваются все компании.

Эта глава даст вам инструменты, которые помогут бороться с текучестью на стратегическом уровне с помощью выстраивания системы вовлеченности.

Работа с текучестью строится на работе с поведением, и в большей степени – с восприятием.

Текучесть персонала:

КОЛИЧЕСТВО УШЕДШИХ СОТРУДНИКОВ ЗА ПЕРИОД /

СРЕДНЕСПИСОЧНАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ЗА ПЕРИОД

Среднесписочную численность за год считают как численность на начало месяца + численность на конец месяца, деленное на количество периодов, которое мы изучаем, и деленное на 12 (если считаем за год).

Обычно норма текучести персонала для топ-менеджмента – 0,2%, для управляющих среднего уровня – 8—10%, линейного персонала – до 20%, неквалифицированного рабочего персонала – 30—50%.

В разрезе по отраслям картина следующая: ресторанный бизнес – 0,2%; гостиничный – не выше 30% для обслуживающего персонала и не выше 5% среди администраторов и менеджеров; оптовая торговля – 9—12%; ИТ-сфера – 8—10%; производственный персонал – 10—15%; страхование и розничная торговля – до 30%.