Часто HR-директора и руководители работают больше с повышением уровня мотивации, если они хотят, чтобы действие произошло. Но иногда этот способ более сложный. И в вашем случае, если вы хотите добиться какого-то желаемого действия от сотрудников, то вы можете, соответственно, либо увеличить мотивацию до большего уровня, либо оставить мотивацию на текущем уровне, но упростить действия сотрудников. И тогда нужное поведение будет достигнуто. Когда же мы работаем только с мотивацией, не задумываясь над тем, как упростить процедуры, это может стать неверным решением. Мы повышаем мотивацию, а удовлетворенность не повышаем и процессы не упрощаем.

Может быть такая ситуация: сотрудники не очень заинтересованы делать то, что они делают, но вы даете им определенные инструкции, которые позволяют упростить действие. У них появляется четкий понятный алгоритм, который позволяет достигать нужных результатов и получать удовольствие от этого. И вы получаете желаемое поведение: они перестают искать другую работу, они продолжают работать в вашей компании и делают это с удовольствием. И это связано не с тем, что у них низкая мотивация, а с тем, что им проще выполнять нужные действия. Поэтому присмотритесь к своему персоналу: может быть, вам не нужна высокая мотивация, не нужно менять стратегию рекрутинга, а необходимо внутри организации повысить удовлетворенность через возможность делать работу проще.

Теперь давайте поговорим о мотивации и удовлетворенности с точки зрения теории поколений. Она не очень хорошо работает в развитии отношений с потребителями, но достаточно ярко проявляется в работе с персоналом. Выделяется три типа поколений (вообще – четыре, есть еще бэби-бумеры, но сейчас они в большинстве своем ушли на пенсию и мы не будем их рассматривать).

Поколение Х относится к периоду 1964—1980 или 1983 гг. (в разных странах по-разному); поколение Y, или миллениалы, – это поколение, которое родилось в 1980 (83) —2000 гг., и поколение Z – 2001 года рождения. И мы видим, что сейчас поколение Y становится главной частью или главной движущей рабочей силой. Они уже подросли и начинают занимать руководящие должности, и при этом ценят совершенно другие вещи, чем поколение Х.

Безусловно, при управлении вовлеченностью сотрудников необходимо учитывать возраст и теорию поколений. Потому что поколение Y в основном родилось в период, когда бурно развивались технологии, и это поколение сильно заботится о своем удовольствии от жизни. Современные исследования показывают, что факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, начинают очень активно меняться. Именно в связи с тем, что поколение Y становится главной частью рабочей силы.

Причем работу это поколение считает частью жизни. Баланс личного и рабочего времени здесь становится краеугольным камнем. Если мы не организуем процесс на работе для этого поколения так, чтобы они получали удовольствие, это будет повергать людей в стресс.

А второй аспект, который очень важен для поколения Y, заключается в роли непосредственного руководителя. Для поколения Y (в отличие от X) руководитель должен являться не начальником, который отдает приказы и дает задания, а в большей степени ментором, который покажет, как получать удовольствие от жизни и от работы. Это наставник, ведущий их к осознанной жизни, который взращивает из них талантливых лидеров.

Для миллениалов очень важен личностный рост, те навыки и отношения, которые позволяют им достигать успеха в той или иной компании. И если три этих аспекта выполняются на привлекательном уровне, то компания становится работой мечты для сотрудников поколения Y.