Один из основных способов поощрения эффективного или наказания нерадивого подрядчика связан с продлением контракта. К примеру, компания IBM стимулирует производителей микросхем к поддержанию высокого уровня качества за счет использования «пряника» – возможности продления или обновления контракта (либо же угрозы непродления)[133]. Данный метод также имеет упомянутые преимущества по сравнению с монетарными способами поощрения параметров, связанных с наблюдаемым, но непроверяемым качеством, за счет использования натурального поощрения высокой эффективности (в смысле продления контракта поставки или его автоматического обновления).

Эффективность продления контракта как стимулирующего метода может быть повышена путем существенного сокращения срока действия или объема базового контракта, т. е. путем введения «испытательного срока». Если исполнение контракта поставщиком удовлетворительно, покупатель может обновить договор поставки несколько раз. Тот факт, что покупатель может закупать только у одного подрядчика в период действия контракта, даже если подрядчик решит снизить NCQ, обычно называется контрактным или статическим замыканием (within contract lock-in; подробнее об этом рассказано в Главах 6 и 17). Снижение длительности контракта, таким образом, уменьшает риск замыкания, повышая способность покупателя реагировать на низкую исполнительность подрядчика.

Вместе с тем снижение длительности контракта не обходится без издержек. Крупные или долгосрочные контракты позволяют подрядчику использовать экономию на масштабе и возмещать инвестиционные затраты, что затем ведет к повышению эффективности работы подрядчика и, следовательно, увеличению сбережений покупателя. Сбережения на масштабном производстве, безусловно, актуальны и для динамической среды, где, ко всему прочему, важную роль играют элементы будущей неопределенности. Действительно, мелкий поставщик, выигравший закупочный контракт на 10 лет, сталкивается с куда меньшей неопределенностью, чем если бы он выиграл контракт сроком на один год. В зависимости от способности управленцев и владельцев справляться с рисками закупок подобное снижение неопределенности может вполне привести к уменьшению цены за каждую отдельную единицу закупаемого товара или услуги. В то же время стоит всегда помнить о том, что поиск (наиболее предпочтительного) закупочного партнера всегда является затратной процедурой (к примеру, достаточно посмотреть издержки на организацию и рекламу будущих конкурентных торгов). В таком случае принятие обязательств по замене текущего подрядчика при низком качестве его работы может оказаться трудновыполнимым. Исходя из этого, необходимо поддерживать низкий уровень издержек смены подрядчика (более подробно об этом см. в Главе 17). В этой связи следует также отметить, что репутация, основанная на прошлой эффективности, может стать входным барьером, так как новые игроки не имеют сложившейся деловой репутации и могут стать жертвой несерьезного отношения. Избежать подобного явления можно за счет введения механизма нейтральной оценки всех новых игроков.

Во-вторых, следует внимательно определять длительность испытательного периода. Действительно, особенно для сложных продуктов или услуг, подрядчику необходимо время для того, чтобы понять, как следует работать и как справляться с трудностями, которые могут возникнуть в ходе исполнения контракта и отношений с покупателем. Если испытательный срок недостаточно долог, временное снижение качества может быть «несправедливо» наказано, что отразится на повышении цены и, возможно, общем снижении качества со стороны подрядчика.