В других обстоятельствах закупки функциональное разделение заданий может привести к чрезмерному удорожанию или даже невозможности исполнения контрактов. В этом случае обеспечение должных усилий со стороны подрядчика во всех сферах стимулирования может быть достигнуто путем снижения интенсивности стимулирования (увеличение b) более измеримых действий относительно того решения, которое было бы оптимальным в случае разделения контрактов. Однако описанное решение приводит к общему снижению мотивации к оптимизации контракта.

Схожие проблемы планирования задач возникают также, когда объектом «арбитража» (спекуляции) подрядчика становятся затраты, а не меры повышения качества; другими словами, когда подрядчик имеет право распределять общие производственные издержки (common production costs) между несколькими контрактами или лотами, связанными с разными механизмами стимулирования. Проблема заключается в следующем. Когда производство или поставка товаров и услуг связаны с общими (непрямыми) затратами, и поскольку эти затраты по бухгалтерским стандартам распределяются между произведенной продукцией (на базе трудоемкости производства), подрядчик может перенести бремя этих затрат с контрактов с сильным стимулирующим механизмом на контракты со слабым механизмом (высоким уровнем возмещения затрат) для увеличения своей прибыли. Этот феномен отмечался в практике закупок для оборонной промышленности[112], когда поставщикам надо произвести несколько связанных видов вооружения. К примеру, если правительство закупает новый вид ракет и стандартные танки, первый контракт будет контрактом с возмещением затрат (из-за необходимых инвестиций в НИОКР и неопределенности графика производства), а второй – контрактом с фиксированной ценой. Во избежание эффекта распределения затрат государство может просто отдать лоты разным подрядчикам, как в рассмотренном выше случае распределения усилий.

Поощрительные контракты позволяют решить дилемму выбора между потребностью покупателя в мотивации подрядчика для достижения высокого качества (и низких затрат) проекта и потребностью подрядчика в страховке от непредвиденных обстоятельств, влияющих на осуществление проекта. Данная особенность поощрительных контрактов актуальна после того, как подрядчик был выбран. Ключевым вопросом для закупщика является также то, как различные схемы поощрения, будь то линейный поощрительный контракт или более радикальная форма контракта с фиксированной ценой, влияют на процесс конкурентных торгов для присуждения данного контракта.

Другими словами, вопрос заключается в том, как выбор разных стимулирующих механизмов влияет на процесс отбора покупателем наиболее эффективного с точки зрения цены и качества подрядчика? Для того чтобы решить эту важную проблему, давайте абстрагируемся от возможного роста объема трансакционных издержек при выборе поощрительного контракта. Сначала рассмотрим сценарий, в котором закупщик пытается выбрать наиболее эффективного поставщика из пула разнородных компаний, уровень эффективности которых известен только им самим. Под эффективностью в данном случае понимается способность поставщика исполнить контракт с минимальными затратами, хотя внешние факторы могут повлиять на реальный уровень производственных издержек. Покупатель управляет одновременно большим количеством разнообразных закупочных контрактов, так что он мало беспокоится по поводу закупочного риска в одном отдельном случае; в то же время поставщики отличаются небольшими размерами и мало диверсифицированной деятельностью, так что они не готовы принимать риск. В таком случае линейный