Наконец, амбиции, навыки и знания руководителя СБ. Это, наверное, самая творческая составляющая выбора модели присутствия СБ в бизнес-процессах корпорации. Этот аспект зависит от набора личных и профессиональных качеств, личного опыта и амбиций руководителя СБ и руководителей подразделений СБ, членов команды СБ в целом. Приведу также два полярных примера.

ПРИМЕР ПЕРВЫЙ:«Инициатива наказуема».Старый и умудрённый опытом руководитель СБ, выходец из самых уважаемых органов, занимает жизненную и профессиональную позицию: никуда лезть не нужно, в своих должностных инструкциях лучше ничего не прописывать, никаких «лишних» обязанностей и ответственности на себя брать ни в коем случае нельзя, подписывать документы и акты нужно только под страхом смерти. Вот его основные постулаты: «мое дело проинформировать, а там сами решайте», «напишите мне письменно, что это решение принято под вашу ответственность», «это не задача СБ, это должны решать юристы» и т. д. и т. п. Несложно догадаться, что набор функций и полномочий при таком сценарии будет минимален, насколько это возможно, в принципе и минимально полезен для бизнеса в частности.

ПРИМЕР ВТОРОЙ (полярный):«Я давно перерос функцию руководителя СБ, во мне живёт настоящий генеральный директор. Только я понимаю все риски и вижу то, чего не видит никто. Вокруг меня слабые руководители и дилетанты, а иногда и просто жулики, которых я не посадил лишь потому, что нет времени и желания. Даже если я возьму на себя все возможные полномочия и обязательства и даже если не вывезу потом половину из них – кто и что с меня спросит? Я незаменим, и без меня всё рухнет. Я один могу помочь акционеру/учредителю выжить и не сесть в тюрьму, без меня бизнес умрет». Понятно, что в этом сценарии будет избыток полномочий и задач, которые можно и «не переварить», что тоже не сделает функцию СБ эффективной в силу её перегруженности и неадекватной амбициозности.

Вряд ли снова буду оригинальным, сказав, что истина посередине. Здоровый баланс лежит в адекватной оценке каждым и всеми сотрудниками службы безопасности своих возможностей, экспертизы и навыков, полезных для конкретной корпорации. Конечно, бывают случаи, когда отдельный специалист привносит уникальную экспертизу в конкретную корпорацию. Например, будучи членом или председателем закупочной комиссии в предыдущей корпорации, он создаст эффективный новый процесс или существенным образом улучшит процесс выбора и оценки поставщиков. Или, будучи специалистом в области защиты персональных данных, покажет, что корпорация является оператором персональных данных, и надлежащим образом оформит процессы хранения и обработки персональных данных, о существовании которых в корпорации только догадывались, но боялись себе в этом признаться. Или в корпорацию пришёл сотрудник СБ, который всю предыдущую профессиональную жизнь занимался антитеррористической работой, и, увидев все основания для выстраивания работы по этому направлению, с нуля построил эту функцию – оформил, например, паспорта безопасности объектов и избавил компанию как минимум от рисков привлечения к юридической ответственности.

Но в целом здоровый диалог с руководителями смежных подразделений, балансировка экспертиз синергетически усилит каждую из функций и корпорацию в целом.

Наконец, немного про единственный, на мой взгляд, объективный фактор выбора модели встроенности СБ в бизнес-процессы – зрелость корпорации и её бизнес-процессов. Что это такое? Начнем, уже по традиции, с двух полярных сценариев. Сценарий первый: корпорация с чётко определённым сегментом рынка, год от года занимающая существенную долю этого рынка. Устойчивый и очень стабильный кадровый состав на всех уровнях корпорации, включая региональные представительства и дочерние предприятия. Максимально детализированная, несколько раз актуализированная регламентация процессов через иерархически построенную систему внутренних нормативных документов. В силу каких-то причин на смену предыдущему приходит новый начальник СБ. Ждут ли от него революции акционеры? Скорее всего, нет. Корпорации не нужны прорывы и резкие изменения. Особенно в сфере безопасности. Корпорации надо поддерживать заданный уровень безопасности, предсказуемости и стабильности. Что остаётся руководителю СБ? Гармонично встроиться в систему отлаженных бизнес-процессов. В лучшем случае продемонстрировать правильную динамику оптимизации расходов или совершить один небольшой «подвиг Геракла», чтобы, так сказать, подтвердить свою квалификацию в глазах руководства. То есть бизнес-процессы в таком сценарии зрелые, значимых улучшений не требуется, да и вряд ли прорывные решения возможны или применимы для данной корпорации.