Таблица 1.2. Пример структуры создания добавленной стоимости в торговом канале, упрощенно

Рис. 1.1. Структура создания добавленной стоимости

Если рассматривать структуру затрат (издержек обращения) торгового оператора (см. табл. 1.3 и рис. 1.2), удобнее говорить о процентах. По 25 % составят затраты на продавцов и логистику, 15 % – аренда помещения, 10 % – проценты за кредит, 7,5 % – налоги, 12,5 % – прочие затраты, 5 % – прибыль.

Таблица 1.3. Удельный вес каждой затраты в торговом канале, упрощенно

Рис. 1.2. Структура создания добавленной стоимости в торговле

Это и есть структура создания добавленной стоимости в торговле, иначе говоря, то, за что покупатель платит компании-продавцу, то, зачем существует торговля.

Более сложный учебный пример приведен в табл. 1.4. В нем более подробно раскрыта структура издержек торгового оператора.

Таблица 1.4. Пример структуры создания стоимости в торговом канале

В табл. 1.5 приведен реальный пример текущей структуры издержек торгового оператора.

Таблица 1.5. Реальный кейс[45] структуры создания добавленной стоимости в торговом канале

Доля валовой маржи[46] в структуре создания добавленной стоимости торговым оператором зависит от многих факторов и различается от бизнеса к бизнесу, от страны к стране – например, в продуктовом ритейле, согласно открытым данным, составляет от 22 % у «Ленты» до 38 % у «Азбуки вкуса» (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Сравнение маржинальности различных ритейлеров[47]

Оказание услуг имеет свою специфику.

Ниже приведен реальный кейс, отражающий пример структуры затрат в бизнесе предоставления транспортных услуг.

«Таксуй, пока молодой…» – так начинается заголовок статьи[48] А. Волобуева, опубликованной в газете «Известия» 11 января 2020 года. Водитель такси в Москве, говорится в ней, может заработать 20–25 тысяч рублей в месяц при стандартном восьмичасовом рабочем дне. Меня статья заинтересовала тем, что в ней описана примерная структура создания добавленной стоимости в такси. Так, при 300-часовом графике работы водителя в месяц, согласно приведенным данным, по 3 % затрат приходится на лизинговые платежи и страхование (каско и ОСАГО), 4 % составляет доход таксопарка, 8 % – возмещение стоимости машины, взятой в лизинг. Налоги и эксплуатационные расходы съедают еще 23 %. Чистый доход таксиста, согласно статье, – порядка 34 % от выручки, а 25 % получает агрегатор (табл. 1.7 и рис. 1.3).

Таблица 1.7. Пример структуры создания добавленной стоимости провайдером услуг

Рис. 1.3. Структура создания добавленной стоимости провайдером услуг

Общественное питание также имеет свою специфику (табл. 1.8 и рис. 1.4).

Таблица 1.8. Пример структуры создания добавленной стоимости предприятием общественного питания

Рис. 1.4. Структура создания добавленной стоимости предприятием общественного питания

Financial Times в статье «От зерна до кружки, что входит в цену вашего кофе?»[49] анализирует распределение затрат оператора общественного питания на чашку кофе в Великобритании.

Кроме того, авторы упомянутой статьи распределяют затраты на кофе между всеми участниками цепочки поставок – кофейным фермером, обработчиком зерен, логистическим оператором, экспортером и компанией по обжарке кофе (табл. 1.9).

Таблица 1.9. Пример углубления в структуру создания добавленной стоимости предприятием общественного питания

Из табл. 1.9 следует, что доля маржи всей цепочки создания ценности «чашка кофе» составляет 99,6 %. Это означает, что фермер, который вырастил зерна кофе, получит ни много ни мало по 40 копеек из каждых 100 рублей, которые вы заплатили бариста. Такова себестоимость сырья или товара, остальное – доля услуг, которые создаются многими людьми и компаниями вдоль по цепочке движения кофе от зерна до чашки потребителя.