или

где П* – прибыль в случае принятия варианта решения с максимальной эффективностью;

П – средняя прибыль для всех возможных альтернативных вариантов решения проблемы;

П_>min – минимальная прибыль (или максимальный убыток) среди всех возможных вариантов решения;

П_>реш – затраты на разработку и принятие решения.

На наш взгляд в большинстве случаев можно использовать формулу (3.2), но в случае решения критических проблем более информативной может быть формула (3.1).

Оценку эффективности разработки и принятия решения с помощью формул, аналогичных (3.1) и (3.2), можно производить также с помощью показателей

или

где 3* – полные затраты на реализацию варианта решения с максимальной эффективностью, включающие в себя и З_>реш.

При этом обязательно, даже в первую очередь, следует принимать в расчет не только эффективность разработки и принятия решения, но и экономическую эффективность самого решения:

Однако в ряде случаев разработка и принятие оптимального решения даже в условиях определенности могут быть сопряжены с техническими (ресурсными) проблемами, например, отсутствием или недоступностью (в частности дороговизной) необходимых информационно-аналитических средств или же временными ограничениями. В таких ситуациях более приемлемым является своевременное принятие некоторого допустимого варианта решения, чем неоправданный, прежде всего хронологически, поиск оптимального. То есть, по сути, здесь оптимизация осуществляется уже по другим критериям, зачастую неформализованным.

Тогда для оценки эффективности решения, по нашему мнению, можно воспользоваться соответствующими упрощенными, но практически пригодными аналогами формул (3.1) – (3.5).

где П^>д – прибыль в случае принятия некоторого варианта решения с допустимой эффективностью (Э > Э_>0, где Э_>0 – некоторое устраивающее предпринимателя значение эффективности решения, может быть, и не самое оптимальное);

Э^>д – полные затраты на реализацию варианта решения с допустимой эффективностью, включающие в себя и З_>реш.

Для случаев принятия решений в условиях риска и неопределенности, по нашему мнению, могут быть использованы одни и те же методологические подходы к оценке эффективности решения, что делает предлагаемые нами методики достаточно универсальными и более легко реализуемыми на практике. Отличие для ситуации неопределенности от принятия решения в ситуации риска, хотя и качественно принципиальное, заключается лишь в используемых подходах к оценке остаточного альтернативного варианта.

Итак, полагаем, что рисковая проблемная ситуация представлена возможными m альтернативными вариантами A_>1…,А_>m решения проблемы, характеризующимися следующими параметрами:

Д_>1….,Д_>m – доход в случае реализации каждой из возможных m альтернатив;

p_>i = P(A_>i) > 0 – вероятность реализации i – й альтернативы, при этом

3_>1….,3_>m – затраты в случае реализации каждого из возможных m альтернативных вариантов решения проблемы.

При решение проблем в случае ситуации неопределенности мы полагаем, что все в принципе возможные, но неидентифицируемые (или неидентифицированные) варианты развития проблемной ситуации объединены с составе альтернативы А_>m = А_>0СТ – остаточной альтернативы, то есть А_>ост включает в себя все возможные неидентифицируемые альтернативы, помимо m-1 идентифицированных альтернатив.

Вероятности альтернатив, включая и остаточную, определяются посредством использования экспертных методов оценивания.

Гораздо сложнее оценивать возможные величины прибыли (убытка) и затрат для остаточной альтернативы. В этих оценках, скорее, следует исходить из пессимистических позиций, особенно в критических проблемных ситуациях. Проблема выбора состоит не в том, чтобы устранить риск вообще, а в снижении его до допустимого уровня – и с точки зрения прибыли, и с точки зрения возможных потерь. Здесь важную роль играет отношение предпринимателя к риску, то есть личностный фактор разработки и принятия бизнес-решения.