Схема нового управления. На рисунке 2.1 показано систематизированное представление превращения Samsung в «компанию мирового уровня XXI века» на базе «Новой управленческой инициативы». Сотрудникам компании было рекомендовано поразмышлять над критическим положением Samsung и ее управленческой практикой, стимулирующей достижение количественных результатов. Предполагалось, что это позволит работникам по-настоящему проникнуться тревожной ситуацией и выработать в себе желание перемен. Изменения, которые должны были помочь преодолеть внутренний кризис группы, помимо правила «изменения начинаются с меня», основывались на четырех главных ценностях Конституции Samsung: повторное открытие гуманизма, этичности, благовоспитанности и учтивости. Те изменения, которые не основывались на Конституции Samsung, могли быть только временными и неполными.
Видение: компания мирового уровня. В своей декларации «Новой управленческой инициативы» Ли определил компанию мирового уровня как «компанию, которая вносит свой вклад в развитие общества, предоставляя клиентам наиболее конкурентоспособные товары и услуги, основанные на применении лучших талантов и технологий». Конкретизируя, Ли сказал: «Компания мирового уровня – это здоровая организация, члены которой имеют крепкие взаимосвязи и привязанности. Она характеризуется жизненной силой и достатком, в ней заключены самостоятельность и креативность».
Далее он добавил: «Компания мирового уровня взаимодействует с конкурентами с позиции силы. Ее уважают коллеги по отрасли и любят клиенты». Ли Гонхи верил, что все вокруг – от сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов до общества в целом – только выиграют от того, что Samsung станет глобальной бизнес-группой.
Рисунок 2.1. План действий в соответствии с «Новой управленческой инициативой»
Управление качеством. Ли считал, что наем талантливых людей для того, чтобы они производили товары низкого качества, – потеря для общества. По его мнению, Samsung должна была изготавливать товары высочайшего уровня, опираясь на менеджмент качества.
Вот замечания Ли, которыми он тогда проиллюстрировал свою решимость проводить в Samsung эти преобразования:
«После инаугурации на должность председателя я акцентировал внимание на стремлении к качественному росту. Samsung не сможет выжить, если не отринет представления и методы, ориентированные на количество, с которыми компания жила в течение 50 лет. Смещение нашего фокуса с количества на качество – все равно что отказ от пяти тысяч лет истории Кореи и пяти десятилетий истории Samsung. Такая трансформация потребует полнейшей самоотдачи».
Что с количеством? Побуждая своих сотрудников уделять первостепенное внимание качеству, Ли сказал:
«Соотношение количества и качества в Samsung должно быть нулем к десяти. Не пять к пяти или три к семи. Количество должно быть принесено в жертву качеству. Samsung готова остановить конвейер, если это будет нужно для того, чтобы поднять качество нашей продукции, услуг, людей и управления».
Однако далеко не все менеджеры Samsung смогли быстро осознать и усвоить мысли руководителя. Остановка производственных линий казалась им немыслимым делом – ведь это сразу привело бы к убыткам. Некоторые управленцы заявляли, что даже если компания не станет рыночным лидером во всех категориях, она все равно будет обладать самой высокой долей на мировом рынке в производстве микроволновых печей и электронно-лучевых трубок. Преследование качества, рассуждали эти менеджеры, будет равносильно отказу от всего, чего уже достигла компания. Другие утверждали, что качество естественным образом повысится, если продолжать количественный рост.