Ощущение кризиса. Полупроводниковый бизнес Samsung начался и продолжает работу в кризисных условиях. В течение первых трех-четырех лет направление приносило серьезные убытки, что переместило всю группу в зону повышенного риска. Осознание того, что на полупроводники поставлено очень многое, вызвало у сотрудников ощущение постоянного кризиса. В полупроводниковом бизнесе нужны многомиллиардные инвестиции, которые все равно не дают гарантии успеха. Цены на микросхемы памяти очень изменчивы, они резко падают сразу после выпуска на рынок нового вида чипов. Даже если прибыль появляется, ее необходимо тут же вкладывать в производство продуктов следующего поколения. Таким образом, полупроводники оказались идеальным инструментом стимулирования чувства кризиса во всей группе.

Скорость. Скорость – критический фактор в бизнесе чипов памяти. Она нужна для обеспечения конкурентоспособности на каждом этапе: от инвестиций в инновации до развития и производства. Тенденция к снижению цены после запуска означает, что все сливки снимет тот, кто первый разработает и начнет продавать новый чип. Наиболее конкурентоспособные фирмы преуспевают именно потому, что могут пройти весь цикл создания товара быстрее, чем другие игроки рынка. В 1980-х годах Samsung, хотя и была «опоздавшей» в этой индустрии, приняла стратегию «быстрого последователя»: стала использовать фактор скорости как способ догнать лидеров отрасли.

Все ресурсы компания направила на то, чтобы увеличить динамичность своей деловой среды. Для этого компания применила параллельное проектирование – процесс, который сокращает время, необходимое для разработки, проектирования и производства. Научно-исследовательские центры и промышленные площадки были расположены в одном и том же географическом районе. В результате скорость стала основной компетенцией полупроводникового бизнеса Samsung.

Упор компании на скорость кардинально изменил ее традиционную культуру, выстроенную с учетом иерархии, а участие в полупроводниковом бизнесе позволило отказаться от необязательных бюрократических и формальных процедур. Стали поощряться открытые дискуссии, которые помогали максимизировать эффективность. Руководители на местах получили полномочия принимать самостоятельные решения.

Программа «Новая управленческая инициатива» появилась, когда подразделение полупроводников уже добилось впечатляющих успехов, но изменения, которых желал Ли, в целом по компании пока не произошли. По мере того как приближалось новое тысячелетие, Ли Гонхи все сильнее ощущал острую потребность создать для Samsung четко и наглядно описанный концепт управленческой системы.

«Новая управленческая декларация»

Во время нескольких встреч с руководством компании в крупнейших офисах группы в США, Японии и Европе, состоявшихся в 1993 году, председатель Ли представил свою «Новую управленческую инициативу».

Встреча в Лос-Анджелесе. В феврале 1993 года Ли Гонхи созвал в Лос-Анджелесе экстренное совещание генеральных директоров подразделений Samsung. Перед этим он вместе с высшим руководящим составом посетил местные магазины, торгующие электроникой, чтобы понять, как товары Samsung продаются через розничную сеть. Он увидел, что продукция его компании буквально пылится по углам, а покупатели ее полностью игнорируют.

Ли продемонстрировал своим управленцам разные изделия от Samsung и других брендов, чтобы можно было сравнить их дизайн и качество. В частности, он заострил внимание на внешнем виде видеомагнитофонов от Toshiba и Samsung. Разница в уровне была видна сразу – несмотря на то, что на домашнем рынке корейский бренд хорошо себя зарекомендовал.