Т. Лобанова. Это все выглядит очень эклектично. В один ряд вы предлагаете свести предметно-деятельностный подход, социально-ролевой взгляд на работу руководителя и концепцию отношений, применяя ее к ситуациям, порождающим проблемы во взаимоотношениях руководителя с теми, от кого зависит успех его работы. Не лучше ли попытаться выстроить методологически более устойчивую модель. Конечно, любая модель будет лишь частично отражать реальность. В зависимости от интересующего консультанта в данный момент «предмета» в проблематике руководителя можно опираться на ту или иную концепцию. Но в этом случае мы, хотя бы будем стоять на более прочном теоретическом основании, не так ли?

Г. Марасанов. Думаю, что не совсем так. Убежден, что в практике консультирования полезнее опираться на эклектику и не бояться быть обвиненным в этом. Я предпочитаю ориентироваться на клиента и его проблемы, которые в известном смысле каждый раз немножко уникальны. Ориентация на какой-либо из теоретических подходов, на «школу» консультирования, на концепцию мне кажется менее полезной в консультативной практике. Известно, например, что каждый из успешно работающих практиков консультирования, даже будучи уверенным в том, что исповедует и претворяет в жизнь те или иные теоретические конструкты, все же видоизменяет, преобразовывает их, исходя из собственной индивидуальности, своего опыта, особенностей клиента и его проблем, а также того, как воспринимаются эти проблемы самим консультантом. Оправданием здесь служит то, ради чего эта эклектика принята консультантом.

Это самое «ради чего», одними нашими коллегами называется результатом. Другие, в большей степени ориентируясь на процесс консультирования, предпочитают говорить лишь об эффектах, возникающих в процессе консультативной работы.

Участник Б. А на кого в конечном итоге растет спрос клиентов-руководителей, на консультанта или на эксперта, называющего себя консультантом? Такой вариант постановки вопроса, наверное, будет более правильным в контексте нашего обсуждения. Что вообще представляет собой пресловутая консультативная позиция? Должен ли консультант воздерживаться от позиции эксперта?

А. Вахин. Думаю, что осмысление позиций, принимаемых клиентом-руководителем относительно консультанта и текущей консультативной ситуации, а также реакций на эту позицию самого консультанта облегчается, если использовать метафоры.

Можно, например, воспринимать консультанта как своеобразное «альтер-эго» клиента-руководителя, его «иное Я». Предположим, что консультант говорит о проблемах, действует по отношению к ним, реагирует на собеседника, оценивает обсуждаемую с клиентом реальность так, как его клиент никогда себе не позволит. При этом клиент неосознанно склоняется к тому, чтобы говорить, действовать, реагировать, оценивать именно так, как позволяет себе консультант, сотрудничающий с ним сейчас. Подобный процесс консультативного общения, на мой взгляд, имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы быть очень полезным для клиента. В этом случае снимается вопрос о том, должен ли консультант быть экспертом. Здесь экспертной позиции нет и в помине.

Консультант, соответствующий этой метафоре, работает даже не «по процессу», хотя, понятно, что здесь именно процесс важен. Консультант создает возможности для возникновения эффекта расширения поля долженствований и ограничений клиента. Например, некий руководитель убежден, что, делая те или иные заявления, позволяя себе определенные реакции на ситуацию и на людей, в ней участвующих, он не должен показывать свою слабость, растерянность, уязвимость. Если это делает консультант, участвующий в конкретной управленческой коллизии, то у клиента-руководителя всегда есть возможность обнаружить действительную реакцию окружающих на подобные шаги. Клиент может тем или иным образом отнестись к произошедшему, а затем либо принять, либо отвергнуть этот опыт, осознав действительную необходимость расширения своего поведенческого репертуара.