В. Спиридонов. Но в этом опыте важна еще одна сторона. Кто чаще выигрывает тендер, тот, кто более известен клиенту? Если да, то какой тип известности консультанта в большей степени способствует готовности клиента к сотрудничеству? Ведь в первом случае аптекарша, наслушавшись легенд о некоем консультанте, решила сама с ним встретиться. Изначально она, судя по рассказу, склонна была доверять этому человеку. Лишь потом засомневалась в его компетентности. Вторая ситуация иная. Там люди, занимающие руководящие позиции, были знакомы с консультантами по совместной работе в другой фирме, откуда впоследствии эти руководители уволились. Значит, либо эти руководители не хотели, чтобы на новом для них месте работы появились люди, знающие что-то об их прошлой жизни, либо прошлый опыт сотрудничества был для них неудовлетворителен.

A. Вахин. Либо подействовали обе причины одновременно.

B. Спиридонов. В общем тендер эти консультанты не выиграли потому, что их слишком хорошо знали.

Г. Марасанов. Ну да, у нас часто срабатывает поговорка о том, что нет пророка в отечестве своем. Иностранцев, приезжих, чужих, про кого что-то слышали от якобы знающих людей, склонны с большей готовностью воспринимать как заслуживающих доверие специалистов. К своим же относимся как к себе. А если про себя знаешь, что глубиной знаний не отличаешься, если вообще воспринимаешь себя в глубине души как человека незатейливого, не бог весть какого, если реальная самооценка в профессиональном да и личностном плане не очень высока, то и тех, кого знаешь как себя, воспринимаешь так же. Мол, что они, свои, из такой же тьмутаракани вышедшие, знают больше, чем я? Наверное, в этом дело. И на иностранных специалистов по этой же причине наши клиенты смотрят с таким придыханием и пиететом, какой не вызовут пусть даже и высококлассные консультанты, но приехавшие из Рязани. Ведь нет же пророка-то рядом. Он же должен как мессия откуда-то прийти, издалека, из неведомых краев…

Т. Лобанова. Мне кажется, что все эти причины действуют в первые секунды встречи либо влияют на решение клиента о самом факте начала переговоров с предполагаемым консультантом. На уровне предварительной информации о консультанте эти факторы еще как-то определяют отношение клиента к консультанту. Но дальше, когда встреча началась, думаю, что в большей степени на решение клиента влияет то, что он слышит от консультанта в данный конкретный момент, насколько актуально то, что говорит и демонстрирует консультант. Вообще-то здесь есть возможность иного поворота темы. Ведь клиент что-то спрашивает у консультанта, говоря, что ему позарез нужен грейдинг с мерчендайзингом. Консультант наивно вляпывается в дурацкую ситуацию, подряжаясь выполнить «то, не знаю что». Может быть, следовало начать прояснять истинный запрос клиента, сделав попытку определить, чего же хочет клиент для своего бизнеса, а значит, и для себя.

В. Спиридонов. Ну да. Действительно. Можно было сразу заняться вылавливанием желаний клиента, а не спешить превращаться в «прислугу», готовую выполнить любую прихоть. Консультант же не словарь-справочник.

Г. Марасанов. Наиболее актуальной и интересной для клиента темой начала встречи будет обсуждение вариантов ответа на вопрос, где клиент и руководимая им компания прямо или косвенно теряют, недополучают прибыль.

Иначе говоря, я думаю, что клиенту-руководителю в первые три-пять минут консультант должен сказать что-то важное, чем-то его заинтересовать, зацепить. Важно, чтобы руководитель с первых моментов общения опознал консультанта как возможного собеседника по своим профессиональным, управленческим проблемам. Одной демонстрации своей профессиональной осведомленности здесь, наверное, мало. К тому же прямая демонстрация профессиональной компетентности может и раздражать, отторгать клиента. Здесь, используя контекст тех или иных организационно-управленческих, производственных проблем, следует сделать естественное и, по возможности, эмоционально не фальшивое движение к диалогу, к разговору, степень искренности и откровенности которого не должна превышать ту, на которую в данный момент готов клиент.