Приказной тон, жесткость, иногда грубость в общении, нетерпимость к критике также являются составляющими его управленческого стиля. В основе такого поведения – неуверенность молодого руководителя в себе, стремление самоутвердиться любой ценой, показать себя в выгодном свете перед вышестоящим руководством: «Вот я какой требовательный! Все меня боятся». Неизбежно возникает конфликтная ситуация между руководителем и сотрудниками. Кто в ней одержит верх, зависит от многих факторов. Результаты развития событий могут быть следующие:
• полная победа руководителя и уход части сотрудников, не приемлющих подобного стиля работы. Как правило, это хорошие специалисты, для которых командно-нажимной формат руководства является деструктивным и недопустимым. Тех, кто остался, начальник полностью «подминает» под себя. В основу дальнейшего формирования своего подразделения он закладывает принцип личной преданности;
• тесное сплочение коллектива против пришельца, открытое противоборство или тихий саботаж, игнорирование его распоряжений, создание вакуума вокруг нового руководителя, постепенное вытеснение его из подразделения. При этом могут быть задействованы неофициальные каналы информирования вышестоящего руководства о «возникновении крайне сложной ситуации в отделе» с приходом нового руководителя, его деспотичности и самодурстве. В итоге – победа сотрудников. В этой ситуации руководителю не остается иного пути, как вообще покинуть организацию, чтобы «сохранить свое лицо».
Спрашивать: «Кто достоин быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто в квартете достоин быть тенором?» Разумеется, тот, кто может петь тенором.
Американский промышленник Г. Форд (1863–1947)
Приходя в структурное подразделение в новом качестве, руководителю желательно первое время смотреть и слушать. Для того чтобы установить конструктивные отношения с подчиненными, направленные на высокий содержательный результат, ему необходимо понять, каков расклад сил в «отношенческом слое» подразделения, каково место, занимаемое каждым сотрудником в системе неформальных связей. Для этого необходимо установить определенную дистанцию с подчиненными, чтобы иметь возможность увидеть происходящее «со стороны». Каждый руководитель определяет данную дистанцию по-своему.
Из практики автора
Когда участники тренингов спрашивают меня, какова оптимальная дистанция между руководителем и подчиненными, я привожу им шопенгауэровскую притчу-метафору о дикобразах.
Суть ее состоит в следующем. В зоопарке жило стадо дикобразов. Летом, когда погода была теплой, животные чувствовали себя вполне комфортно. Но наступила осень, ночи стали холоднее, и для того чтобы не замерзнуть, дикобразы сбивались в кучу. Если они очень тесно прижимались друг к другу, то ранили своих сородичей острыми иглами. Если они отползали на значительное расстояние, то все начинали мерзнуть.
Вывод: дистанция между руководителем и подчиненными должна быть комфортной для обеих сторон и направленной на достижение максимального результата в работе.
2.5.2. Из предпринимателей – в руководители
Подробно трансформацию «из предпринимателей – в руководители» описали Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18 часов, поставить дело так, чтобы оно не развалилось с уходом менеджера в отпуск и не остановилось с его отъездом в важную командировку. Менеджер знает все, что ему необходимо, как и то, у какого специалиста он может выяснить все, что ему самому знать необязательно. Менеджер