Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает, что когда человек выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, ему требуется особое умение. Личное мастерство отходит на второй план, тут важнее его способность руководить другими. Человек умелый может контролировать положение. Каждый под его началом получает задание в соответствии со своими возможностями, каждый точно знает, что ему надлежит делать.

Еще вчера сотрудник выполнял дела на отведенном ему участке, отвечая за результаты исключительно своей работы. Сегодня у него в подчинении появились люди (возможно, это коллеги, с которыми он вчера находился на одном исполнительском уровне), перед ним стоят новые задачи, а с ними – и новый уровень ответственности. Его деятельность теперь должна быть грамотно разделена на составляющие: управленческую и исполнительскую. Рассмотрим управленческую составляющую. Она заключается в организации работы своих сотрудников и предъявлении к ним определенных требований как важной личностной характеристики руководителя. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени должен отдавать менеджер решению сугубо управленческих вопросов, изменяя соотношение рабочего времени в диаде «управление – исполнение» в сторону управления.

Такая трансформация при переходе на новый уровень управленческой пирамиды сопряжена с большим количеством сложностей психологического порядка.

Основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач. Рассмотрим типичные крайности, в которые может впасть руководитель на начальном этапе своей деятельности.

Первая крайность. Руководитель стремится быть «хорошим» для своих подчиненных, вызвать у них симпатию (или даже любовь), переживает о том, что думают и говорят о нем его сотрудники. В основе такой позиции – страх быть отвергнутым. Начальник не понимает, что сотрудники – это прежде всего его, руководителя, управленческий ресурс. И он вправе грамотно распоряжаться эти ресурсом и спрашивать со «своих ресурсов» за результаты их работы. Сотрудники – не группа поддержки, которая должна воспринимать руководителя в качестве «доброго папы» или «своего парня».

Результатом такой поведенческой модели менеджера (модели «хорошего руководителя») становится все большее перекладывание сотрудниками ответственности на своего руководителя, перехват ими управления, навязывание своих, выгодных им, правил работы в подразделении. Постепенно такой руководитель начинает одиноко тянуть воз проблем своего отдела. При этом сотрудники предъявляют к руководителю все больше и больше претензий. С.Н. Паркинсон отмечает, что подлинный лидер не знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работников. При этом следует подчеркнуть, что прежде всего оно падает на плечи самого руководителя.

Вторая крайность. Чтобы утвердиться в новой должности и показать, «кто в доме хозяин», вчерашний спокойный и доброжелательный сотрудник становится жестоким деспотом, реализуя в своем подразделении принцип: «Есть два мнения: мое и неправильное». Для его поведения характерными являются: единоличный способ принятия решений, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение жестким методам воздействия на них.