Сразу хотел бы исключить из рассмотрения различные варианты White Label, когда компании не хотят инвестировать в создание собственных производств и наносят маркировку на готовый продукт. Эта модель не накладывает особенных ограничений на появление аналогов под другой маркой на том же самом рынке[9]. Речь идет о другой модели – когда вы работаете с контрактным производителем. Итак, допустим, вам удалось найти отличного контрактного производителя электронных компонентов и оборудования (Electronic Manufacturing Service, EMS) или контрактное производство изделий с уникальным дизайном или характеристиками (Original Device Manufacturer, ODM). Вы передали ему документацию, договорились о стоимости и сроках. И первое время все идет успешно: производство и отгрузки работают без вашего активного участия.
Но меня терзает масса вопросов о том, как действовать в следующих ситуациях.
● У данной компании появился более ценный заказчик с бóльшими объемами, чем у вас.
● У вас появилось новое сложное изделие или линейка продуктов, которые требуют серьезных инвестиций в технологическое оборудование.
● Ваши конкуренты вывели на рынок продукцию с ценой существенно ниже вашей, при этом ваш подрядчик не может снизить цену своих услуг.
Этот список можно продолжать долго, но ход моих мыслей, надеюсь, понятен.
Надо сказать, что я большой сторонник кооперации – но правильной, в основе которой лежат четкие принципы взаимодействия сторон. Стратегические отношения могут быть и с контрактным производителем, который работает одновременно с множеством предприятий, таких примеров в мире хватает, в том числе среди крупных игроков (см. выше о союзе Sanmina и Reliance). Однако необходимо принимать во внимание весь спектр факторов: экономику, технологию, качество, бизнес-модель, скорость выполнения заказов, риски и т. д. В случае высокотехнологичных областей с длительным циклом реализации проектов и соответствующим горизонтом планирования требуются стратегическая уверенность в партнере и принципиально другой характер отношений, чем «заказчик – исполнитель». Это больше похоже на модель «партнер – партнер». Получается, что, независимо от того, каким образом производственная структура встроена в бизнес, если она подконтрольна, управляема и можно уверенно назвать ее своей, то и относиться надо к ней соответствующим образом и в плане требований, и в плане управления, и в остальных аспектах.
1.2 Производство и конкуренция
В самом начале книги мы дали определение производству мирового уровня через призму конкурентоспособности продукции. Однако если мы смотрим на весь комплекс параметров, которые определяют успех бизнеса, то все, разумеется, намного сложнее.
Конечно, охватить все аспекты, определяющие успех в конкурентной борьбе, невозможно даже в пределах десяти книг, а про одну и говорить нечего. В этом издании мы говорим в первую очередь про производственную часть. Но еще раз повторюсь: производство нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса. И, если компания слаба в коммерческом и организационном плане, то даже суперэффективное производство с высоким технологическим уровнем ее не спасет.
История знает немало примеров, когда компании или бизнес-проекты с отличными продуктами (с инженерно-технической точки зрения) проигрывали конкуренцию и сходили с дистанции. Смартфон BlackBerry был американской иконой – им пользовались бизнесмены и знаменитости, его принимали как стандарт крупнейшие корпорации, его не выпускал из рук Барак Обама[10]. Но в тот момент, когда на рынке появился iPhone 2G, стало ясно, что вопрос с лидерством на рынке смартфонов будет решен в тот момент, когда выйдет следующая модель iPhone.