Наиболее эффективен он в следующих случаях:

• Когда компания быстро расширяется, и необходимо масштабировать процессы. Ведь масштабирование – это не слепое копирование: необходимо вносить изменения, и лучше, если этим будут заниматься специалисты в области управления проектами.

• Когда компания осваивает новые виды деятельности, начинает работать с новыми товарными группами, для которых прежние процессы уже не подходят, и необходимо оперативно выстраивать новые.

• Когда компания работает с нешаблонными процессами. Некоторые виды деятельности просто невозможно подвести под стандарт. Так, строительство атомной станции, создание системы учета для крупного предприятия или написание законопроекта – это всегда индивидуальные решения, требующие проектных подходов.

Тут, кстати, уместно вспомнить еще об одном традиционном заблуждении, связанном с управлением проектами. Многие считают, что учиться проектному управлению не обязательно: достаточно быть крепким профессионалом в своем деле, а умение управлять проектами само приложится.

Я сам когда-то думал именно так. В 2008 году, когда я пришел работать в Минэкономразвития, мне приходилось заниматься разработкой законов, подзаконных актов, федеральных программ. Работа над каждым из них была самостоятельным проектом со всеми характерными особенностями: командой, кругом заинтересованных лиц, сроками и результатами, которых требовалось достичь.

Тогда я действовал исключительно по наитию. В этом, конечно, был свой плюс: меня не сковывали никакие правила, ведь я ничего не знал об их существовании! Я пробовал разные методы, выбирал те, которые работали и нравились лично мне. Позже я осознал, что интуитивно выбрал максимально гибкую модель проектного управления: формировал проектные команды, участники которых были способны сообща решить любую проблему, делил рабочий процесс на максимально короткие шаги, постоянно собирал обратную связь от всех заинтересованных сторон и корректировал работу на ее основе.

Позднее, уже когда я получал степень MBA и работал в консалтинге, я понял, что сам для себя изобрел Agile. Тогда же я понял, насколько быстрее и эффективнее мог бы действовать, если бы в свое время владел нужными знаниями и инструментарием в области проектного управления.

Поэтому, если вы планируете заниматься управлением проектами, управленческое образование в этой сфере вам просто необходимо. А еще – владение своей предметной областью и умение работать в команде. Впрочем, обо всем по порядку.

Мы работаем в «Росатоме» – корпорации, которая занята высокотехнологичными проектами в самых разных сферах человеческой деятельности: от строительства крупных индустриальных объектов до создания узкоспециализированных IT-решений для бизнеса и промышленности. Работать здесь я мечтал со студенческой скамьи – но поначалу даже не представлял, что в итоге буду заниматься проектным управлением.

Я мыслил о чем-то, как мне казалось, более глобальном и важном: о науке и инженерных разработках в серьезной сфере, лучше всего – в ядерной физике. После школы уезжать из родного города не хотел. Поэтому Институт ядерной энергетики и технической физики Нижегородского государственного технического университета стал моим естественным выбором альма-матер.

Учиться было интересно. Уже на втором курсе я стал работать в институтской лаборатории, участвовать в экспериментах, реализовывать собственные идеи. Но дальше началось то, чего я никак не ожидал. Молодому ученому почти для любой работы нужно получать гранты. Таковы правила, и они были мне понятны. Нелепым казалось другое: чтобы получить грант, я должен был не только продемонстрировать свое техническое решение, но и ответить на массу дополнительных вопросов: кто будет управлять проектом, кто и как будет планировать и контролировать расходы.