⠀
На одном языке
Операционные задачи в компании решаются функциональными подразделениями1 в рабочем порядке.
Проектная деятельность возникает тогда, когда задача не типовая и для ее решения требуется приложить усилия: выделить команду, найти руководителя проекта, определиться со сроками реализации проекта и с тем, как и кому будет сдаваться отчетность после его завершения. Чтобы все эти процессы протекали гладко и не противоречили друг другу, в компании и создается система проектного управления.
На этапе внедрения такой системы возникает множество вопросов: создавать ли отдельный проектный офис или возложить нагрузку на уже работающих сотрудников, сколько нужно людей, чтобы успешно внедрить систему, к каким инструментам проектного управления следует прибегнуть в первую очередь, и наконец, как сделать так, чтобы внедрение системы не встретило сопротивления со стороны сотрудников и руководства компании.
Когда я только пришел на работу в АО «ТВЭЛ», в дивизионе еще не было своей системы проектного управления. На тот момент компания занималась в основном операционной деятельностью по производству ядерного топлива, все процессы в этом направлении были идеально отлажены. Даже НИОКР, которые традиционно реализуются в проектной логике, в ТВЭЛе выполнялись в процессной.
⠀
Изнутри
Потребность внедрить целостную систему проектного управления появилась тогда, когда компания решила освоить ряд новых направлений бизнеса: производство литий-ионных систем накопления энергии, аддитивные технологии, специальная металлургия и химия, цифровые решения и другие. Но привычка работать в процессной логике мешала ряду руководителей осознать необходимость и полезность нового подхода.
Однако вскоре выстроенные в компании процессы, которые хорошо работали в случае с разработкой и производством ядерного топлива, начали давать сбои при работе с новыми направлениями бизнеса. Стратегии, которые мы разработали, не реализовывались должным образом: ключевые проекты, включенные в них, продвигались со значительным отставанием от сроков. У компании не хватало подготовленных кадров, чтобы руководить растущим числом проектов. Поэтому одной из моих задач в роли директора по стратегическому развитию АО «ТВЭЛ» стало создание целостной системы проектного управления, и одним из первых вопросов был «Кто будет это внедрять?».
К тому моменту мы уже поняли, что возлагать построение целостной дивизиональной системы проектного управления на имеющихся сотрудников неэффективно: они не справились бы с объемом работы, которую предстояло выполнить.
Нам с коллегами удалось убедить руководство Топливной компании в необходимости создания отдельного проектного офиса, специалисты которого сначала изучили бы характер деятельности, процессы и культуру компании, а затем разработали бы методологию, выбрали оптимальные инструменты проектного управления, настроили систему сбора информации и отчетности, организовали обучение и в конечном счете внедрили систему проектного управления не только в материнской компании, но в дочерних обществах.
В АО «ТВЭЛ» проектный офис быстро стал давать нужные результаты, а вот на ряде предприятий дивизиона работа велась весьма формально: сотрудники проектных офисов не получили достаточных полномочий или были загружены задачами, не связанными с развитием проектного управления, или их инициативы не находили поддержку у руководства. Так что я пришел к выводу, что обособленный проектный офис, который отвечает за функционирование системы проектного управления на предприятии, нужен далеко не всегда.