Чтобы не столкнуться с неприязнью со стороны стейкхолдеров, не пытайтесь подменить собой всех участников процесса. Такой соблазн особенно велик, если у вас за спиной уже не один десяток проектов, а ваши собеседники впервые узнают, что такое ERP.
Сколь бы опытны вы ни были, помните: задача не в том, чтобы научить других жить, а в том, чтобы облегчить их будни, сделать их работу менее проблемной и более эффективной. То есть вы идете за потребностями сотрудников, а не они следуют за вашими целями, сколь бы высокими они ни были.
Мы и сами не избежали вышеперечисленных ошибок. Так, нам оказалась знакома проблема «лоскутного одеяла», когда выяснилось, что внедряемая ERP-система конфликтует с действующей на предприятии PDM-системой, отвечающей за управление продуктами, и создает много препятствий в работе. Грешили мы и «синдромом Бога», когда попытались сделать нашу систему как можно более глобальной – и тем самым тормозили ход давно и успешно налаженных кастомизированных проектов. Ликвидировать ошибки на ранней стадии и наладить работу тогда помогло именно тщательное наблюдение за всеми сопутствующими процессами и последовательный фокус на потребностях каждого из подразделений.
Внедрение ERP-системы помогло нам наладить на предприятии скользящее планирование на среднесрочную перспективу – на срок до 1,5 лет. Мы стали лучше видеть загрузку каждого из подразделений, что в свою очередь упростило процессы распределения задач и бюджетирование. Самым важным следствием стало существенное снижение числа срывов в сфере поставок. Раньше, когда изготовление заказа задерживалось, сотрудники тратили массу времени на поиск виноватого. ERP-система, оценивавшая загрузку каждого, сделала эти споры бессмысленными, а значит, можно было не тратить время и сфокусироваться на приоритетных задачах.
Затем пришло время вернуться к решению главной задачи – как организовать работу завода максимально эффективным способом? Найти ответ на этот вопрос нам помогла методика «Пять почему».
⠀ ⠀
На одном языке
«Пять почему» – методика анализа проблем, созданная японским предпринимателем Сакити Тоеда, основателем компании Toyota. Она позволяет с помощью последовательных ответов на вопрос «Почему?» добраться до первопричины любой проблемы. Изначально методика использовалась для устранения неисправностей производственного оборудования и ликвидации их первопричин. Впоследствии ее взяли на вооружение предприниматели, работающие в самых разных сферах, сделав ее качественным инструментом для решения не только производственных, но и организационных проблем, повышения качества и эффективности работы.
Сегодня правило «Пять почему» в бизнесе применяется в различных модификациях и для решения разных задач. В частности, если речь идет не о том, что случилось в прошлом, а о том, что должно произойти в будущем, – то есть о перспективном планировании – эта методика может быть модифицирована в «Пять чтобы что». В этом случае вы последовательно задаете вопрос «чтобы что?» к каждой формулировке стоящей перед вами задачи. Отвечайте на этот вопрос до тех пор, пока не дойдете до конечной цели.
Проанализировав ситуацию, мы предложили создать на заводе управляющий проектный офис. Руководители проектов должны были контролировать прохождение заказов, став, по сути, связующим звеном между всеми специалистами по продажам, конструкторами, технологами, закупщиками, производственниками и логистами. Таким образом, каждый из процессов контролировался в ERP-системе, а в те моменты, когда заказ требовал особого внимания, рядом всегда находился человек, способный принимать быстрые решения. Работа предприятия понемногу наладилась, причем не только и не столько за счет ERP-системы, сколько за счет масштабных, точно выверенных изменений всего производственного процесса.