– Scrum Guide, произносится как «Скрам гайд», последняя версия издана в Ноябрь 2020, объём 16 страниц7

– Kanban Guide, произносится как «Канбан гайд», последняя версия издана в Декабре 2020 , объем 9 страниц.

Фреймворки подразумевают строгое выполнение той части, которая необходима для реализации теории, но основаны в первую очередь на опыте команды и не предоставляет людям подробных инструкций.

При использовании традиционного менеджерского подхода в Scrum руководитель проекта может допустить ряд ошибок, которые приведут к неправильному толкованию ритуалов и низкой эффективности применения данного фреймворка. Вот основные ошибки, которые допускаются:

–Указывать что и как делать команде и Scrum Master;

–Контролировать все и вся. Особенно через отчеты;

–Включать «начальника» и вносить в спринт новые срочные задачи;

–Позволять стейкхолдерам не конструктивно коммуницировать с командой;

–Позволять отчитываться “себе” на Daily Scrum.

Руководитель проекта по отношению к команде в первую очередь должен принести описание проблемы и предоставляет возможность найти способы решения команде, доверившись ей в том, что они добьются результата самым лучшим способом. Управление командой в Scrum или Kanban резко ломает традиционные менеджерские методы, к которым вы привыкли. А сами фреймворки вводит серьёзные ограничения на способы воздействия на команду проекта отказавшись от привычных постановок задач. Например, в SCRUM руководитель проекта не имеет права по-своему хотения прийти в команду и заставить выполнить задачу, которой нет в беклоге спринта.

Гибридная модель

В таком подходе в одном проекте сочетаются элементы традиционных и гибких методологий. Такая модель позволяет руководителю проекта адаптировать процессы в зависимости от специфики проекта, требований клиентов и условий рынка. Большой плюс, что в такой модели использует лучшие практики как из традиционных, так и из гибких методологий. Например, можно применять водопадный подход для планирования и определения требований, а какой-нибудь фреймворк Agile – для разработки и тестирования. Очень хорошо, на этапе внедрения зарекомендовал себя Kanban.

При этом важно учесть, что комбинирование различных подходов может усложнить управление проектом и потребовать дополнительных усилий для координации внутри команды проекта, включая потребность дополнительного обучения для эффективного применения гибридной модели.

Успешное применение этой модели требует четкого понимания как традиционных, так и гибких методологий, а также готовности команды к изменениям и сотрудничеству.

Руководитель проекта играет ключевую роль в успешной реализации проектов. Является лицом, которое управляет ходом проекта и несет ответственность за его результаты и эффективность. Он обеспечивает планирование, выполнение и завершение задач по созданию продукта в соответствии с установленными целями и требованиями. Он выступает связующим звеном между командой, заинтересованными сторонами и руководством, обеспечивая эффективное взаимодействие и коммуникацию на всех этапах проекта. Иногда, дальше в тексте, как общепринято, я буду сокращать термин «руководитель проекта» до «РП».

Это не только организатор, но и лидер, который должен обладать навыками управления, коммуникации и стратегического мышления. Должен уметь эффективно адаптироваться к изменениям и оперативно решать возникающие проблемы, ведь это все является залогом успешного завершения проекта и удовлетворенности всех стейкхолдеров.

Часто возникает вопрос – важны ли глубокие знания в предметной области для РП? В качестве ответа предлагаю придерживаться формулы – чем сложнее и масштабнее проект, тем менее важны компетенции руководителя как эксперта в предмете, например «ИТ-шника», но сильнее необходимы как «управленца». Наличие «hard skills» в предметной области продукта становится крайне полезным, но перестает быть необходимым.