9. Ставьте ясные цели
Распределение полномочий не может служить оправданием ухода от ответственности. Напротив, очень важно установить SMART-цели, то есть конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени цели. Также необходимо сделать понятными процесс принятия решений и уровни полномочий. Существенную роль играет и наличие адекватных качественных и количественных критериев эффективности.
Четко определите роли и обязанности. Возможно, их следует перепроверять время от времени. Неустанно боритесь с заблуждениями и устраняйте недоразумения. Помните, что рабочие отношения – это непрерывный процесс налаживания взаимопонимания и доверия. Только на этой основе возможны добросовестное исполнение и инициатива.
10. Оцените эффективность
Оценка эффективности, или аттестация, – ключевой вопрос для обучения и развития членов команды. Убедитесь, что вы учитываете факты, собранные в течение всего периода наблюдений. Эти оценки следует внимательно сравнить с самыми свежими данными о деятельности аттестуемого.
Оценка эффективности предполагает:
• поощрение самооценки и помощь в обнаружении проблем;
• предоставление рекомендаций, которые позволяют аттестуемому самостоятельно находить решения проблем;
• упор на выполнение конкретных, а не глобальных задач;
• получение полного представления о потенциале аттестуемого и потребностях его развития;
• согласование целей и планов;
• обеспечение необходимыми для достижения цели ресурсами.
11. Не давайте ответов, учите их находить
Коучинг – хорошо зарекомендовавший себя способ повышения уровня квалификации и потенциала сотрудника, качества выполняемой им работы. Коучинг предполагает индивидуальную работу с подопечным. Задачи коучинга:
• подобрать наилучший подход к обучению;
• стимулировать подопечного к экспериментированию;
• поощрять его;
• направлять на пути к достижению поставленной цели.
12. Думайте о мотивации вашей команды
Секрет успешной и устойчивой мотивации кроется в понимании того, что люди хотят от своей работы. На мотивацию влияют самые разные факторы, например интерес к работе, более активное участие в принятии решений, уровень признания, степень поддержки, возможности для развития и даже количество информации. Помните также о различиях в подходах к обучению: некоторые стремятся принимать активное участие, другие предпочитают наблюдать со стороны и размышлять; кто-то получает удовольствие от процесса, а кто-то только от результатов.
Как менеджер старайтесь не допускать:
• принятия решений об открытии вакансии без предварительной оценки распределения рабочей нагрузки;
• игнорирования юридических вопросов отбора и найма;
• недооценки сложности начального этапа новой работы для большинства людей;
• мыслей, что новичок вольется в коллектив с первого же дня;
• мыслей, что в процессе интеграции нового сотрудника сама организация адаптироваться не должна;
• забывания о заслуженных премиях и поощрениях;
• неуделения достаточного внимания возникающим проблемам сотрудников или выполняемой ими работе;
• игнорирования вопросов обучения и развития членов команды.
Процесс введения в должность новых сотрудников
Введение в должность – это процесс, посредством которого новичок интегрируется в организацию, осваивает ее корпоративную культуру, политику, процедуры и специфику работы. Введение в должность не следует рассматривать изолированно, поскольку оно является скорее продолжением стадии отбора и началом длительной программы развития работника. Это не просто знакомство в первый день работы. Введение в должность должно быть планомерным процессом длительностью от нескольких дней до нескольких недель. Это начало нового этапа персонального и профессионального развития работника, которое позволяет человеку гармонично влиться в организацию. В Соединенных Штатах введение в должность называют ориентацией, имея в виду адаптацию человека в незнакомой ситуации. Важно помочь только что принятому сотруднику как можно быстрее приспособиться к новому окружению и стать более эффективным и опытным на своем рабочем месте. Если коллектив или организация этого не делают, то можно ожидать по меньшей мере нестабильных результатов с потенциальными скрытыми издержками в виде расходования ресурсов и потери клиентов.