Как уже говорилось выше, необходимо вести бюджет компании с ежемесячным планированием динамики расходов и доходов. И у бухгалтера требуйте не квартальный отчет, а ежемесячный. Далее сверяйте свой план доходов/расходов в бюджете компании в конце каждого месяца с тем, что получилось по факту у бухгалтера. Тогда вы вовремя увидите, когда пойдет снижение, и сможете предотвратить крах. Все меняется за один месяц. Поэтому важно подходить к этим цифрам с холодной головой и быстро принимать решения: договариваться с банками, проводить реструктуризацию, сворачивать расходы, откидывать лишние филиалы. Как правило, кроме активов компании, ты еще рискуешь собственным имуществом. Ты можешь потерять вообще все.

Планировать доход/расход в табличке нужно ежемесячно, а вот вносить новые исходные данные, как правило, ежедневно. Это зависит от цикла сделки, как часто к вам приходят деньги. Мы вносим данные регулярно, чтобы увидеть тренды и динамику в расходах и доходах. Пример. Заведение общепита имеет определенные нормативы расходов на продукты – 27–29 % от оборота. Если выяснилось, что по факту расход 35 %, то значит, много продуктов или списывается, или уносят повара. Тогда вы обращаетесь к табличке и смотрите, нет ли там зависимости количества проданного от дня недели. Так мы можем спрогнозировать, сколько нам нужно закупать продуктов к какому дню недели. Тогда лишнего оставаться не будет. Также мы определяем, в какие дни нам нужно вывести пять официантов, а в какие только одного.

Еще хочу привести пример из интервью с Дмитрием Ломоть – незаурядным психотерапевтом, который помогает предпринимателям убрать «стеклянный потолок»9. Однажды к нему пришел предприниматель, желающий выйти на прибыль 300 тыс. руб. в месяц. У него был на двоих с партнером спортивный зал. Значит, чистая прибыль с зала должна была составлять 600 тыс. руб. Ежемесячная пропускная способность зала – максимум 100 человек. Когда подсчитали, сколько нужно денег, чтобы привлечь столько людей и обслужить их (реклама, зарплаты персоналу), то поняли, что прибыль составит 25 тыс. руб. в месяц… Мы не решим задачу, как из 25 сделать 600, просто увеличив количество клиентов, так как их может быть не больше 100 человек. Значит, нужно увеличивать средний чек в несколько раз. А чтобы это сделать, нужно дать какую-то дополнительную ценность и полностью переупаковать продукт.

Для большинства товаров и услуг оптимизация затрат за счет ухудшения их качества неприемлема. Поэтому нужно стараться сделать труд более эффективным и на этом сэкономить. Подключать сервисы автоматизации, роботов (если речь о производстве) и т. д. Проблема российского бизнеса – маленькая производительность труда и, стало быть, низкая эффективность.

Разговор с Элитой состоялся несколько лет назад. За это время у меня поднакопились вопросы по части финансов компании. С ними я обратилась к Егору Глухих – самому стильному финансисту, как он просил себя называть. Прямо так и сказал: «Зови меня, Чемарина, господин самый стильный финансист». Шучу. Немного не так было. Егор – руководитель центра анализа эффективности в ПАО «Газпром нефть» и управляющий партнер проекта bizneskruche.ru. Ниже я перечислю его рекомендации

1. Чтобы контролировать финансы своей компании, необходимо определить те показатели, от которых зависит эффективность бизнеса. Для этого мы «рисуем» дерево KPI. В самом верху прибыль – как основной показатель для большинства компаний. От нее идет разветвление на показатели, из которых она складывается: выручка и расходы. Далее идет разветвление от выручки и расходов на другие KPI. Например, если вы рекламное агентство, то понимаете, что на вашу выручку влияет количество заявок, их конверсия в продажу, средний чек и т. д. Тут важно определить, какие винтики (показатели) надо подкручивать, чтобы вся «машина» ехала хорошо.