При низкой конкуренции на рынке клиент не избалован предложениями, он все равно через некоторое время придет к нам. При высокой – к нему тут же спешат на помощь пять-семь компаний, и вероятность возвращения к нам сильно уменьшается.

Во-вторых, в плохо сбалансированной системе даже блестящие акции бывают малоэффективными в силу того, что клиенты лишены планомерного сопровождения в процессе созревания к покупке. Иногда руководители искренне сокрушаются: ну почему у нас нет таких продаж, как у нашего конкурента? Ведь и товар лучше, и сервис мы отличный придумали, и даже индивидуально идем навстречу по цене? А вот именно потому – барахлит система.

В-третьих, при отсутствии системы продаж вся тяжесть управления «косяками» и несоответствиями ложится на плечи коммерческого директора. Хотя плечи директоров по продажам в основном не хрупкие, а очень даже крепкие, порой и они не выдерживают. Я знаю руководителя отдела продаж, который почти каждое совещание начинает нецензурной бранью и громкими ругательствами. Его боятся, уважают, стараются делать то, что он требует. Но при этом у него часто бывает повышенное давление, адски болит голова и периодически возникает ощущение, что пора послать все подальше.

Однако послать подальше мы всегда успеем. Это можно сделать и после того, как выстроена система продаж.

Выстраивание системы в настоящее время является приоритетной задачей многих российских организаций, работающих на рынке В2В. В одной компании, когда мы обсуждали проект по развитию продаж, топ-менеджеры жаловались на руководителей филиалов: «У нас отличные директора, они все хорошо делают, только не контролируют работу с клиентами и не занимаются мотивацией продавцов». Если даже при такой организации продаж рынок позволяет получать неплохие обороты, при сбалансированной системе они однозначно возрастут.

В данной книге описаны инструменты, позволяющие коммерческому директору более эффективно контролировать и организовывать работу с клиентами на рынке В2В, а также осуществлять контроль и стимулирование менеджеров отдела продаж. За рамками этого издания находятся стратегические решения, предполагающие выход на новые рынки и новые сегменты, освоение новых каналов продаж и новых технологий. Обсуждение сосредоточено на инструментах оперативного управления, однако все они тесно связаны со стратегическими областями управления, такими как цели компании, сегмент, продукт, структура и система взаимоотношений с клиентом.

Рассмотрим элементы системы продаж, требующие пристального внимания руководителя отдела продаж.

1. Сегмент (сегменты). Удивительный факт, но часто коммерсанты не могут детально описать тех клиентов, с которыми им приходится работать. Клиенты воспринимаются как примитивные ходульные конструкции типа «крупные банки», «охранные предприятия», «туристические компании», «мелкие оптовики» или «все, кому это нужно». Данное представление не позволяет понять, какое «счастье» требуется этому таинственному покупателю, в каком количестве и на какие стимулы он будет отзываться.

Отсутствие четко структурированной информации приводит к нечетким размытым решениям. Между тем сегмент – это клиенты с типичным набором характеристик, одинаково реагирующие на предложенные стимулы. Таким образом, любой представитель сегмента, будь то Иван Иванович или Софья Николаевна, покажет примерно одну и ту же реакцию на рекламное сообщение, приглашение на выставку или аргументацию в переговорах. Данное знание значительно экономит затраты компании на продвижение продукции. Инструмент, который позволяет получить рабочее описание сегмента, –