Ликвидация технологического отставания для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.

Ставшие уже классическими примеры, которые приводят в своей книге авторы концепции Хаммер и Чампи, показывают и доказывают реальность и практическую ценность реинжиниринга.

Компания IBM Credit в результате тщательного анализа своих бизнес-процессов выяснила, что собственно работа с заявкой клиента занимает 90 минут, а остальное время – от 6 дней до двух недель – уходит на межоперационные перемещения заявки и ожидание. В результате перепроектирования процесса время работы с заявкой клиента сократилось с семи дней до 4 часов, а производительность возросла в 100 раз! При этом сократилось и количество работающих. Казалось бы, совершено нечто парадоксальное с точки зрения обыденной традиционной логики – многократно увеличена производительность существующего процесса с сокращением затрат без изменения содержания самого процесса. Конечно, компанию стимулировало на это ужесточение конкуренции, именно конкуренция заставила искать возможность роста производительности со снижением издержек, но и это не было самоцелью, главное, чего добилась компания – кардинальное повышение быстроты реакции на изменения требований потребителей.

Другой пример – CIGNA Property and Casualty – подразделение CIGNA Corporation, которое занималось страхованием имущества. В этом случае причиной реинжиниринга явилось кризисное состояние компании – убытки, высокие цены на услуги по сравнению с конкурентами. Многочисленные реорганизации не дали желаемых результатов и компания потеряла, как отмечают авторы реинжиниринга, главное – способность реагировать на рыночные изменения. Главная цель, которую руководство поставило перед коренными преобразованиями в компании – создание максимальной ценности для клиента. Описание основных бизнес-процессов составило серию плакатов длиной около 140 метров, в обсуждении процессов приняло участие около 800 человек. Особое внимание на стадии реализации проекта реинжиниринга было уделено формированию новой деловой культуры, основанной на постоянном обучении и инновациях. Одной из ключевых характеристик проекта реорганизации компании руководство считало процесс трансформации мышления персонала.

Опыт компании Ford Motor. Конкуренция с японскими производителями заставила компанию принять решение о коренной реорганизации своего бизнеса – японские компании работали в несколько раз (!!!) эффективнее по срокам разработки новых изделий, использованию активов, реакции на требования клиентов. В результате объединения процессов материального и финансового учета в один компании удалось сократить численность персонала отдела кредиторской задолженности на 75 %!.. при этом уменьшить в разы количество ошибок.

Mutual Benefit Life (MBL) – страховая компания, провела коренную реорганизацию процесса работы с клиентами по оформлению страховых полисов. Процесс до реформирования имел жесткий, строго регламентированный последовательный характер, частичное улучшение которого не давало значительных результатов. Выход был найден в коренной перестройке всего процесса на основе высокого уровня информатизации, когда можно одного сотрудника (появилась должность с совершенно новыми функциями – case manager), работающего с клиентом, снабдить всей необходимой информацией, а проблемы конкретных договоров решить с помощью экспертной системы.