Отдел IT

Как и в случае со строительством крайне важна техническая квалификация закупщика. Если он не понимает техническое задание на разработку ПО, то как он эффективно проведет тендер? Поэтому IT иногда не воспринимают закупки вообще, даже как бюрократический элемент. Во многих ТНК данный отдел осуществляет случайные закупки по мелким позициям и работает по рамочным соглашениям с крупными IT компаниями, условия по которым часто согласовываются на уровне штаб-квартиры ТНК.

Успешный пример взаимодействия рассматриваемых отделов: на момент переговоров штаб-квартиры ТНК с крупным IT провайдером о новом договоре, российский отдел закупок подключился к диалогу со своими глобальными коллегами, предварительно обсудив с IT отделом, какие KPI по качеству важны для российского рынка (скорость ответа, выделенный на российский рынок персонал, доступность сервиса 24\7, русскоязычные операторы, др.). В итоге, условия глобального соглашения с IT провайдером учитывали и дополнительные требования со стороны российской команды. Российский отдел закупок никто не просил подключаться к переговорам, которые относятся к зоне ответственности глобальных закупок, однако самостоятельно проявив инициативу закупщик достиг отличного результата.

Отдел инноваций

Работа закупок в тандеме с отделом R&D должна начинаться с первого этапа бизнес-идеи. Если же закупки подключаются к процессу на этапе заказа ингредиентов, например, может оказаться, что желаемый ингредиент не зарегистрирован в РФ, а поставщик уже распланировал свой производственный график, и поставить сырье в необходимый по проекту срок невозможно. Так, во время запуска инновации нового бренда пива, закупщик принимал участие в инновационном процессе с самого начала. Поэтому с поставщиков впервые экспортировавшим сырье в РФ была вовремя проведена детальная работа, заключен договор, и поставка сертифицированного товара произошла в срок.

Производство

Как известно, качество играет большую роль при производстве любого продукта. В рассматриваемом примере закупщик проводил торги на поставки сырья на производство. Приемка осуществлялась по ГОСТ, но при этом проанализировав отчеты по отходам, закупщик пришел к выводу, что допустимые по ГОСТ отклонения по стеклобутылке не сочетаются с допустимыми по ГОСТ отклонениями по колпаку к бутылкам. Другими словами, в рамках ГОСТа компоненты принимаются, но использовать в производстве их невозможно. Тогда при поддержке отделов производства и качества закупщик совместно с ними пересмотрел линейку допустимых отклонений таким образом, чтобы колпак «с отклонениями» подходил к бутылке «с отклонениями». В итоге, диапазон допустимых по ГОСТ отклонений сузился, а процент отходов на производстве составил 1,4 вместо предыдущих 8%.

Во всех рассмотренных нами примерах прослеживается одинаковая тенденция – необходимость мыслить шире отдела закупок для того, чтобы достигать успешного экономического результата для компании в тандеме с другими отделами.

Какие инструменты, эффективно применяемые коммерческими компаниями могут быть успешно имплементированы в госзакупках?

Управление поставщиками (SRM или Supplier Relationship Management). Помимо традиционной важности цены в закупке, большую роль играет качество финального результата работ, услуг или поставленных товаров, которое можно оценить по итогам исполнения договора, заключенного по итогам проведенной закупки.

Согласно п.2 статьи 5 223-ФЗ в реестр недобросовестных поставщиков включаются сведения об участниках закупки, уклонившихся от заключения договоров, а также о поставщиках, с которыми договоры по решению суда расторгнуты в связи с существенным нарушением ими договоров. Данные требования позволяют расширять круг участвующих в закупках контрагентов и стимулировать конкуренцию. Однако если контрагент поставляет бракованный товар, который впоследствии заменяет на качественный в течение длительного времени и\или происходит срыв сроков инвестиционного проекта, контрагент по-прежнему остается «добросовестным».