Существует методика, когда руководитель по закупкам замыкает эксклюзивную экспертизу на себе, опасаясь выше указанного сценария событий. Например, некоторые вопросы (наиболее крупная категория закупок или отношения со стратегическими поставщиками) замкнуты только на руководителе, тогда как закупщики выполняют базовые функции и являются легко заменяемыми при необходимости. Лично мне ближе развивать команду и поднимать ее на более высокий качественный уровень, доверять сотрудникам и позволять им решать стратегические задачи, предлагать оптимизационные решения. Когда закупщик высоко мотивирован, приходит с горящими глазами и предлагает отличную идею по экономии, я считаю это достижением в управлении людьми. Налаженная работа отдела закупок – это тоже пример эффективного управления. Даже если это и опасно для руководителя.

От того как закупщики взаимодействуют с «внутренними клиентами», зависит успех закупок и их восприятие внутри компании. Рассмотрим удачные примеры взаимодействия закупок с другими отделами.

Отдел маркетинга

Традиционно маркетологи воспринимают отдел закупок как некий бюрократический элемент на пути реализации маркетинговой креативной кампании. Для закупщиков важны KPI по экономии, поэтому ситуация взаимодействия маркетологов и закупщиков усугубляется, если в компании принята система учета экономии, при которой по достижении экономии в закупке, сэкономленные средства не реинвестируются в другие маркетинговые проекты и не остаются «на черный день», но немедленно отрезаются. Зачем маркетологу сотрудничать с закупщиком, стремясь изо всех сил сэкономить, чтобы в итоге иметь уменьшенный бюджет? В итоге, в коммуникациях сторон постоянно присутствует противостояние: закупщик доказывает свою законную экономию, а маркетолог всячески стремится ее не подтвердить, что не способствует командной работе.

Во избежание подобных проблем либо оба отдела должны иметь одинаковые KPI по достижению экономии, либо сэкономленный фонд денег должен идти на финансирование новых маркетинговых проектов и\или выступать в роли резервного фонда, например, для компенсации будущего перерасхода из-за валютных колебаний, др.

Еще одной сложностью является maverick buying: случайные закупки маркетологом услуг\товаров без соблюдению закупочной процедуры и вовлечения отдела закупок. Если закупочная деятельность коммерческого юридического лица без государственного участия не подпадает под действие ФЗ-223 и если в такой компании принят достаточно демократичный стиль управления, когда при нарушении закупочной процедуры сотрудник даже не получает существенных замечаний, то случайные закупки будут продолжаться и наносить негативный эффект экономическому результату компании. Так, маркетолог может закупить услугу не у провайдера, с которым уже заключен договор по выгодным условиям, а у нового контрагента с повышенной ценой и дополнительным отвлечением ресурсов бухгалтерии по обработке счетов нового контрагента.

Также с целью экономии времени, маркетолог может «прокачивать» не относящиеся к договору услуги, подписывая дополнительные соглашения с гибким и быстрым контрагентом. Так, один поставщик сувенирной продукции оказывал великолепный клиентский сервис, и маркетолог начал заказывать у этого контрагента проведение промо-мероприятий (минуя отдел закупок). Поставщик радостно согласился, т.к. появилась возможность в разы увеличить оборот, но т.к. не имел опыта в таких услугах, а также достаточного количества оборотных средств, в итоге пришел в отдел закупок с просьбой поменять постоплату на аванс и поменять другие условия сделки.