Приправляя драйвом. Как сохранить азарт и энергию в бизнесе любого размера Андрей Белянин

В фильме «Такер. Человек и его мечта» есть потрясающий момент: автоконструктор-новатор размещает в журнале рекламу нового автомобиля… который существует пока лишь в его голове. И буквально за одну ночь страна сходит с ума от этого предложения. Всем нужна смелая, яркая, инновационная машина, так что главный герой легко получает инвестиции и мощности для производства.

Любопытство, смелость, здоровый авантюризм и азарт открыли Престону Такеру те двери, которые до этого были для него наглухо заколочены. Фильм я посмотрел еще в юности, и он прочно засел в моей голове. Тогда я еще не знал, что это и есть единственная выигрышная стратегия: делать то, что интересно, и всегда оставаться на новаторской волне – на волне стартапа.

Каждый день в мире появляется 137 тысяч новых бизнесов[1]. Выживают лишь 10 % из них, причем реально растут и добиваются успеха только те компании, которые так и остаются стартапами все годы своего существования. Start+UP всегда предполагает быстрое движение вверх: за счет энтузиазма и веры создателей, за счет многозадачности. Основатель – он же генеральный директор, он же закупщик, он же кадровик; зам. по маркетингу – он же продажник, дизайнер, промоутер и немножко секретарь… На начальном этапе команда из пяти человек может работать с такой отдачей, что бизнес набирает и набирает обороты.

Дальше возможны два сценария: идеальный – когда стартап становится серьезной «большой компанией», и реальный, когда бизнес либо сохраняет дух стартапа, либо превращается в динозавра – статичного и бюрократизированного, неспособного адаптироваться к изменениям, а потому – обреченного. Мы все знаем, что произошло с динозаврами. Динамика бизнеса растет год от года, и тот, кто не приспособился – вымер.

Стартаперский подход «Тамаки» позволяет нам меняться, расти и генерировать новые идеи на протяжении всех 15 лет работы. Собственно, производственной компанией мы стали именно благодаря любопытству, присущему стартапам. Изначально импортировали соусы и продукты питания из Китая, Америки, Японии и отлично себя чувствовали – у нас были отлаженные каналы сбыта, растущая прибыль. И тем не менее мне стало любопытно: а сможем ли мы открыть свой завод?

Чтобы проверить в 2014 году мы с партнером взяли кастрюлю и сварили такой же соус, какой импортировали. В первый раз получилось, прямо скажем, не для продажи, но семья одобрила: «Нормально, будем котлеты с этим соусом есть». И мы продолжали: подходили к плите снова и снова, привлекали поваров и в итоге создали «тот самый» вкус, не хуже импортного. Получился продукт, произведенный своими руками, здесь в России. Нам не понадобились какие-то безумные денежные вливания, чтобы проверить, сможем ли мы превратиться из импортера в производителя. Все шло постепенно: сначала протестировали идею, потом построили маленький цех, дальше цеха побольше, затем целый завод и стали трендсеттерами[2] в мире японской и паназиатской кухни в России. Это классический путь стартапа – когда у тебя вначале гараж (в нашем случае кухня), и только потом – корпорация. Мы выбрали эту дорогу, хотя на момент создания производства уже давно были в рынке и по «возрасту» бизнеса к стартапам никак не относились.

Если взять максимально общую схему, стартаперский вариант выхода на новый уровень развития выглядит так:

1. Пришла идея.

2. Подумали, как можно ее реализовать и что получится в итоге.

3. Составили гипотезу.

4. Проверили ее.

5. Срослось – делаем: набираем людей, ищем финансирование, воплощаем идею в жизнь. Не срослось – идем дальше, к новой идее.

Как понять, есть ли в компании стартаперский подход, если год основания – не показатель?

Большинство предпринимателей пропускают момент, когда их детище превращается в динозавра. Самоанализ – вещь не самая простая, тем более когда ты постоянно занят, а внешне все в порядке: компания работает, планы продаж выполняются и есть стабильная прибыль.