ПРИМЕР
Возьмем две такие большие и известные сети: «Ашан» и «Перекресток».
Что поставщикам дает «Ашан»?
«Ашан» дает объем продаж, «Ашан» дает известность – ежедневно каждый его магазин пропускает через себя 20 000 покупателей. Но при всем при этом «Ашан» еще зачастую дает «слом» рынка, падение цены по всему рыночному пространству. Если вы установили низкую цену для «Ашана», вам придется понижать ее и для всех остальных сетей согласно договорам. Но при всем этом «Ашан» не дает дистрибуции, он не дает представленности, для этого в сети слишком мало магазинов.
А что может предложить «Перекресток»?
Насколько его возможности идентичны «Ашану»? Дает ли он такой же объем продаж? – Нет, не дает. Но он предлагает в разы большую представленность в большем числе регионовивмногократно превышающем количестве торговых точек, чем «Ашан». «Перекресток» – одна из первых российских сетей, которая является своего рода витриной розничного рынка, на которую до сих пор ориентируются многие компании в регионах, даивМоскве, собственно, тоже.
Так одинаковы ли «Ашан» и «Перекресток»? «Ашан» – это гипер-маркет, который работает со всеми группами населения. «Перекресток» – это магазин для тех, у кого уже есть деньги, кто готов потратить лишнюю сотню рублей за более качественные продукты, по более высоким ценам.
Возьмем сеть «Азбука вкуса», третьего участника этой неравной тройки.
Она так же состоит из супермаркетов, как и «Перекресток», но даст ли она вам ту же пользу, что и он? – Нет, не даст. Эта сеть имеет гораздо меньшее количество магазинов и очень высокие цены. Она обслуживает совсем другой слой населения, нежели «Перекресток» или «Ашан», и предлагает своим покупателям редкие и уникальные продукты.
Каждая из этих трех сетей направлена на свой контингент покупателей и несет им свои идеи и свое позиционирование теми инструментами, которые у нее есть.
А соответствуют ли эти инструменты вашему товару?
А нужны ли клиенты этой сети вам?
Стоят ли они тех денег?
Это всегда надо учитывать и просчитывать. Делаете ли вы это сейчас?
После того как вы начинаете думать, нужна ли вам эта сеть, задайте себе следующий вопрос: «А нужна ли нам эта сеть вообще именно на этом этапе?» Часто работа с розничными сетями компаниям вовсе не нужна или несвоевременна. Это касается поставщиков с ограниченным производством интересного товара, имеющего хороший рынок сбыта, или тех, у кого ограничены производственные или финансовые мощности. Зачем им сети? Зачем им эта морока? Часто продукция продается в небольшом объеме, занимая узкую рыночную нишу, и имеет хорошую маржинальную наценку, и в таком случае иного-то и не нужно. Каждый раз, планируя сотрудничество с той или иной сетью, задавайте себе один и тот же вопрос: «Нужна ли нам эта сеть и если нужна, то зачем?» Компания должна иметь стратегию продаж, в которой четко прописана роль каждого формата и, соответственно, каждой сети в развитии продаж своего продукта. Для того чтобы решить эту задачу, могу посоветовать использовать очень полезное упражнение, которое помогает компаниям во всех отраслях.
ЗАДАЙТЕ себе пять уникальных вопросов.
Вопрос № 1: «Зачем нам эта сеть?». После того как вы на него ответите, вы задаете себе вопрос № 2: «А зачем нам это?» После ответа на него вы задаете себе следующие вопросы № 3, 4 и 5: «А зачем?» (да-да, один и тот же вопрос три раза). И когда ответ на вопрос № 5 остается для вас столь же важным, как и на вопрос № 1, вот тогда вы имеете все шансы начать работать с сетью, начать совершать эффективные хорошие продажи.
Таким образом, войти в сеть – не главное, главное – войти туда правильно, заключить договоры, соответствующие целям компании и удовлетворяющие планы ее стратегического развития. Это и есть ключевая задача подписания договора с сетью, потому что иначе просто можно «умереть от победы», как это случилось со многими компаниями, которые пополнили собой некрополь неудавшихся биз-несов.