Именно непонимание, неучитывание этих факторов в своей рыночной политике ведет к тому, что поставщики несут потери, пытаясь загнать свой товар в рамки совершенно не свойственного ему формата. Примеров этому можно найти множество, просто внимательно изучив почти каждую полку в любом магазине.
ПРИМЕР
Одна из компаний-поставщиков продвигала макаронные изделия премиум-класса в сети «Пятерочка». Понятно, что при двух-трехкрат-ном превышении средней сетевой цены итальянская бакалея не пользовалась особым спросом у покупателей дискаунтера. И, несмотря на хороший маркетинговый бюджет данного товара, проект оказался неуспешным.
Глава 3
Как войти в розничную сеть. Алгоритмы входа
Зачем вам нужна сетевая розница и конкретная сеть
Исследуя рынок розничных сетей и их поставщиков, я долго пытался понять, почему для многих продавцов вход в розничную сеть является такой большой проблемой.
Что это: нежелание сетей принимать к сотрудничеству новых партнеров или же какие-то иные причины? Кто тут больше виноват – поставщик или розничная сеть?
Конечно, сети прикладывают к созданию именно такого положения дел немало «усилий»: это и входные билеты, и страшные условия договоров, и просто затягивание переговорного процесса. Но порой во многом это результаты ошибок продавца, очень часто, приходя в сеть, он не понимает, зачем он это делает.
Простой вопрос к менеджеру компании поставщика по работе с сетью: «Зачем вы пришли в эту сеть?» – скорее всего, приведет его в замешательство. Ответ, как правило, звучит примерно одинаково: «Чтобы в ней продавалась наша продукция». Следующий вопрос: «А уверены ли вы в том, что данная сеть подходит под ваш ассортимент, что она увеличит ваши продажи и будет способствовать развитию вашей компании?» – почти всегда ставит в тупик не только менеджеров по работе с сетями, но и их руководителей.
Слишком часто в компании не знают, не имеют четкого представления, для чего им нужна та или иная розничная сеть и как они будут в дальнейшем развивать отношения с ней. Почему так происходит, мне долгое время было непонятно, ведь каждый раз речь идет о деньгах, зачастую немаленьких. Наверное, корни этой проблемы лежат в том, что большинство поставщиков практически не занимаются стратегией своего развития и уж тем более не интересуются стратегией развития своих клиентов. Главным девизом и одновременно руководством к действию большинства компаний является постулат: «Чем больше, тем лучше». Но, увы, при всей привлекательности этой фразы, к сожалению, количество не всегда переходит в качество. Больше не всегда означает лучше, иногда бывает как раз наоборот. Многие компании убедились в этом на собственном неутешительном опыте.
Давайте рассмотрим работу с крупной сетью, такой как, например, «Ашан». Работая с данными магазинами, совершая ряд ошибок еще на стадии заключения договора, компания-поставщик приходит к тому, что ее товар продается в данной сети с убытком, причем чем больше компания продает, тем больше ее убытки. Соответственно, напрямую выходит, чем крупнее оборот, тем хуже; таких компаний, работающих в минус, и сегодня много в этой и других сетях.
Всего-то нужно было, прежде чем войти в сеть, задать себе вопрос: «А для чего нам эта сеть, что нам даст сотрудничество с ней?»
На конференциях и круглых столах, да и просто в разговорах мои собеседники часто отвечают на это: «Для увеличения объема продаж, для расширения каналов дистрибуции, повышения известности и продвижения своего товара».
Но для выполнения какой из вышеперечисленных задач компании нужна именно данная сеть? Ведь не каждая розничная сетка на сегодня выполняет все вышеперечисленные функции одновременно и одинаково хорошо.