Это был первый, пусть и слабый, признак грядущих более серьезных конфликтов.

В начале 2000-х годов, когда Walmart только начинала осваивать цифровые технологии розничной торговли, компания Amazon переживала собственные проблемы роста, и сотрудники Джеффа Безоса оглядывались на Walmart в поисках вдохновения.

Грег Грили, который перешел в Amazon из Sun Microsystems в 1999 году и завершил девятнадцатилетнюю карьеру в компании на посту руководителя Amazon Prime, знал, что Amazon может почерпнуть много полезного из истории Walmart.

«Я всем советовал прочитать книгу Сэма Уолтона “Сделано в Америке”[16], – сказал мне Грили, который называет себя фанатом истории ретейла. – Там исключительно сильно изложены темы лидерства и собственности».

Джефф Уилке, также пришедший в Amazon в 1999 году и впоследствии поднявшийся по карьерной лестнице до генерального директора подразделения Worldwide Consumer, отдавал дань еще одному принципу Walmart, который в конечном итоге взяли на вооружение руководители технологического стартапа: постоянные низкие цены. Walmart тратила на рекламу или скидки относительно небольшой процент продаж, а те деньги, которые обычные ретейлеры пускали на рекламу, использовала для поддержки низких цен. Позже один из руководителей Walmart Ли Скотт говорил Джеффу Безосу: «Наша маркетинговая стратегия – это наша ценовая стратегия»[17].

«За Walmart закрепилась репутация компании с низкими ценами, и именно это уже давно является частью предложения Amazon, – сказал мне Уилке в начале 2021 года, за несколько дней до своего ухода из Amazon. – Чтобы добиться низких цен, вам нужно быть эффективным, и есть несколько ретейлеров, которые стали довольно эффективными и вдохновляют таким образом».

Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.

«Мы провели выборочную проверку цен, и даже это было ошибкой, потому что создало неопределенность для покупателей, а не упростило им жизнь», – заявил Безос в пресс-релизе после этого прокола.

В следующем году, после организационной встречи с соучредителем Costco[18] Джимом Синегалом, Безос на внутреннем совещании руководителей компании четко сформулировал свою точку зрения на ценообразование[19]. Безос сказал: «В Amazon должны быть ежедневные низкие цены, как в Walmart и Costco». Позже в том же году Безос на телеконференции объявил об этих переменах всему миру[20].

«Существуют два типа ретейлеров, – сказал Безос. – Те, кто выясняет, как брать денег больше, и компании, которые выясняют, как брать меньше, и мы собираемся быть среди вторых».

Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.