Walmart также экспериментировала с привлечением на сайт уже имеющихся покупателей, размещая в суперцентрах киоски, где рекламировался более широкий выбор товаров на Walmart.com. Эксперимент провалился.

В это время один из управленцев Walmart.com посоветовал своим коллегам по цифровым технологиям обратить внимание на телеконференции аналитиков с Уолл-стрит, где обсуждалась деятельность Amazon – с целью получить информацию о поднимающемся конкуренте. В ходе одного из таких обсуждений сотрудников Walmart поразило то, сколько Amazon тратит на логистику и улучшение сайта.

«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».

Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.

«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.

В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек более 300 000 подписчиков к собственному сервису. Но, предвидя грядущие события, руководители Walmart не согласились на стоимость, исчислявшуюся десятками миллионов долларов (что как минимум вдвое превосходило годовой бюджет всего Walmart.com): именно во столько обошлось бы создание масштабируемой цифровой платформы и системы складирования и реализации продукции, специально адаптированной для подписки на DVD. В результате руководители отдела электронной торговли сократили маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых клиентов, и наблюдали за тем, как сервис теряет уже имеющихся подписчиков. Как сказал мне один из бывших руководителей, компании требовался способ «прилично» выйти из этого бизнеса. В конечном итоге – спустя всего два года после запуска своего сервиса проката DVD – Walmart заключила небольшую сделку, по сути, продав свою базу подписчиков компании Netflix.

В эти первые годы стали проявляться культурные различия между командами, работающими с физическими и онлайновыми магазинами. Примерно в течение десяти лет, начиная с 2000 года, штаб-квартира электронной торговли располагалась в здании на берегу залива Сан-Франциско в Брисбене (Калифорния), которое прозвали «Люк Скайуокер» – за футуристические выразительные очертания и контраст с соседним внушительным черным зданием, окрещенным «Дартом Вейдером». Хотя система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в штаб-квартире редко работала должным образом, а во время сильных штормов казалось, что здание вот-вот рухнет, офисы могли похвастаться окнами от пола до потолка, из которых открывался панорамный вид на воду. Для кого-то это было бонусом: кто не любит красивые виды? Вот только главный офис Walmart в Бентонвилле был известен своей эстетикой голых помещений, включая ограниченное количество окон. Солнечный свет, очевидно, отвлекал внимание.

Поэтому, когда люди из Бентонвилла временами совершали паломничество в Кремниевую долину и лицезрели все это стекло, они, казалось, нервничали. «Словно заходили в порномагазин, – сказал один из руководителей Walmart.com. – Словно совершали грех».