А если учесть, что переговоры с сетью почти всегда проводятся КАМом с позиции «просящего» (опрос многих КАМов, с которыми мне довелось работать в режиме индивидуальных консультаций показывает, что сети не просто доминируют на переговорах, их представители ещё и угрожают, шантажируют и просто агрессивно разговаривают), без определения ЛПР можно просто напрасно потратить время.

«Активный», но не принимающий решения сотрудник, насмотревшийся фильмов про ковбоев, будет вести себя демонстративно жёстко, полагая, что именно так и должны проходить переговоры между сетью и производителем. При этом при точном знании того, что это – вовсе не ЛПР, можно либо всё вежливо дослушать, либо вернуть такого переговорщика в процесс нормального уважительного диалога, ничем особо не рискуя – всё равно не он принимает финальное решение!

Хорошо, если на этапе подготовки к переговорам удаётся узнать или от коллег, или от инсайдеров информацию о том, кто реально является ЛПР. А также того, кто является ЛВПР. Но, к сожалению, не всегда это возможно: коллеги не поделятся, инсайдера в сети может и не быть. Придётся надеяться исключительно на себя. В этом случае необходимо будет выяснить, кто является ЛПР, прямо во время переговоров с тем или теми лицами, которые представляют противоположную сторону.

Поможет этому довольно простая техника задавания вопросов. Вопросы выглядят примерно так:

– Каков процесс принятия решения в вашей организации?

– Сколько людей принимает решения? Кто эти люди?

– Кто может сказать категоричное «нет» и «зарубить» весь проект? Кто принимает окончательное решение по данному вопросу?

– Кто играет ключевую роль в принятии решения?

– Кто еще участвует в этом непростом процессе принятия решения?

– С кем из сотрудников компании нужно будет ещё обсудить этот вопрос?

– Гендиректор (управляющий, собственник) только визирует документы, или всё зависит только от него?

– Вы будете вырабатывать рекомендации или принимать окончательное решение?

Все вопросы задавать нет необходимости – нужно выбрать из них именно те, которые больше всего соответствуют обстановке конкретных переговоров.

И ещё: постараться обязательно узнать, какие KPI имеются у тех людей, с которыми придётся вести переговоры. Ведь одного могут оценивать по объёму сделки, другого – по росту инвестиций от компании, третьего – по «отжатым» деньгам и условиям и т. д.

Помочь здесь могут инсайдеры (если таковые есть), мнение с рынка, обычный benchmarking, анализ известных наборов применяемых в других сетях KPIs, иногда – прямой вопрос вашему визави, с которым установились хорошие отношения. А ещё – опыт и наблюдательность. Согласитесь, когда дело идёт о практически подтверждённых миллионных инвестициях со стороны компании в маркетинговые услуги, оказываемые сетью, то продолжающееся «бодание» вокруг мелкой акции стоимостью в несколько десятков тысяч рублей наталкивает на мысль, что у переговорщика с противоположной стороны или результат, или премия зависит именно от этого.

Многие вещи вольно или невольно проговариваются человеком, ведущим с вами переговоры. По декларированным целям переговоров, по возражениям, по манипуляциям, в которых вам уступают в мелочах, но настаивают на чём-то большем, можно косвенно определить установленные для конкретного сотрудника KPIs. Это позволит более тщательно готовить аргументы, не заходить в переговорах за «красную линию», понимать природу возражений и работать с манипуляциями.

У каждой из сторон, представленной людьми, есть прямые или косвенные потребности, которые важно удовлетворить в той или иной степени. Нужно постараться не забыть, что даже «побежденный» в переговорах должен что-то получить. Кроме того, нельзя в случае конфронтации в отдельных конкретных переговорах полностью «закрывать дверь» перед своим партнёром – неизвестно, как всё сложится в дальнейшем; вполне может случиться так, что стороны вынуждены будут снова сесть за стол переговоров.