Далее – традиционно, через какое-то время наш партнёр звонил моему руководителю и опять пытался договориться о покупке, маневрируя ценой и скидками. И получал стандартный ответ: «Покупать пока не будем». Стоило бы ему хоть раз сместить акценты, поговорить со мной, выслушать внимательно мои пожелания, и ему сразу бы стала понятна причина отказа. Так как острой нужды в покупке у нас не было (на рынке были похожие продукты, которыми мы успешно пользовались, кстати, даже не знаю, по какой цене мы их приобретали – их просто авторы модифицировали под то, что я просил), дело никак не двигалось с мёртвой точки.

Я, конечно, не был в полном смысле этого слова ЛПР, но я был ЛВПР – я имел голос при решении данного вопроса, и мой голос учитывался руководителем при принятии решения.

Вывод из моего примера: нужно всегда точно определить то лицо, которое принимает финальное решение, или влияет на его принятие. В противном случае из раза в раз будет повторяться ситуация, которая широко встречается на фармрынке: маркетолог без полномочий со стороны сети встречается с КАМом, у которого тоже полномочий не ахти как много. Даже если они достигают каких-то договорённостей, вовсе не факт, что подобные договорённости кто-то затем подпишет и воплотит в жизнь. Безусловно, переговоры, проводимые на таком уровне, будут полезными, если они являются неким подготовительным этапом переговорного процесса. Но будет слишком наивно полагать, что окончательное решение будет принято в результате переговоров двух людей с ограниченными полномочиями.

Или вот другой пример с неверной оценкой ЛПР. Как-то мой приятель пригласил меня поработать с одной российской компанией. Он довольно точно (с его точки зрения) описал структуру управления: есть генеральный директор, который определяет всю внутреннюю политику; есть собственник, который занимается «внешнеполитической» деятельностью, не вникает в рутину и не вмешивается в установленные процессы работы рядового персонала.

На деле ситуация выглядела иначе от слова «совсем»: собственник вовсе не был отстранён от внутренних дел, они его интересовали ничуть не меньше, чем «внешнеполитическая» деятельность. Практически ничего без его согласия, а, порой, и прямого вмешательства в процесс, не решалось. Естественно, то, что являлось и является реальным преимуществом большинства российских компаний – быстрое принятие решения – потерялось. Пришлось позднее объяснять приятелю, что ошибка в выборе лица, которое действительно принимает решение, может несколько осложнить бизнес.

Иногда во время переговорного процесса некоторые компании проделывают такой трюк – на переговоры с их стороны приходят несколько человек, которых даже не всегда представляют. Получивший полномочия один из них ведёт дискуссию, и создаётся впечатление, что этот человек и является ЛПР. А истинное лицо, принимающее решение, сидит рядом за столом, внимательно слушает, иногда кивает головой, оставаясь в тени. КАМ же, вместо того, чтобы выяснить хотя бы должности всех участников переговоров, начинает акцентировать своё внимание исключительно на «активном» говоруне, который легко создаёт впечатление самого главного и обеспечивает возможность остальным участникам переговоров в самый неподходящий момент начинать задавать уточняющие вопросы, агрессивно сомневаться в сказанном, жестко требовать дополнительных условий и «напускать туман».

В такой ситуации КАМу приходится несладко: он ведёт переговоры с группой людей, при этом неверно определил, или просто не выяснил, кто будет принимать решение; в «клубах тумана» ему надо найти истину, противостоять давлению и т. д. Легко сделать ошибку или согласиться на какие-то неинтересные условия.