С точки зрения конкретных должностных позиций к «охотникам» относятся:

• tele-sale менеджеры,

• менеджеры по продажам,

• торговые представители.

К «фермерам» относятся:

• account-менеджеры,

• key account-менеджеры,

• partner account -менеджеры.

Также есть позиции, которые находятся на стыке данных ролей:

• техническая поддержка,

• product-менеджеры,

• территориальные менеджеры,

• региональные менеджеры.

Например, техническая поддержка может быть задействована и при работе с новым клиентом и при работе с уже существующим клиентом.

Product-менеджеры, как правило, отвечают за общий объем продаж конкретного товара или товарной группы. Данный объем складывается как из продаж новым клиентам, так и из продаж уже существующим/постоянным клиентам.

Территориальные и региональные менеджеры отвечают за объем продаж на определенной территории. Данный объем продаж также складывается из продаж новым клиентам и уже существующим/постоянным клиентам.

Соответственно, данные специалисты подключаются и к работе специалистов, которые работают в роли «охотников» и к работе специалистов, которые работают в роли «фермеров».

Product-менеджер и Territory-менеджер – это уже позиции, в которых больше составляющей менеджмента продаж, чем у сотрудников, которые находятся в роли разведчиков, охотников и фермеров.

Когда такие роли внедряются в организационную структуру команды продаж, то возникает матричная структура управления. К примеру, есть руководитель отдела продаж у которого в подчинении есть команда tele-sale менеджеров, которые продают все продукты компании. При этом есть Product-менеджер, который отвечает за объем продаж какого-то конкретного продукта компании, и он имеет возможность и полномочия ставить задачи tele-sale менеджерам по продажам данного продукта. Таким образом, у команды tele-sale менеджеров появляется 2 руководителя:

• руководитель их отдела,

• Product-менеджер.

Итак, мы рассмотрели с вами четвертый этап фреймворка, на котором фокус вашего внимания как руководителя должен быть на эффективности работы команды продаж, а для этого необходимо начать внедрять разделение труда, то есть специализацию, тем самым модифицируя организационную структуру команды продаж и вводя новые роли, должности и, как следствие, перестраивая бизнес-процессы.

Пятый этап

Систематизация

Финальный этап в построении системы продаж. Этап, на котором компании необходимо особое внимание уделять такому понятию, как «стандартизация».

Стандартизация – это процесс, целью которого является формализация всех существующих процессов маркетинга и продаж (вообще, конечно, не только маркетинга и продаж, но мы тут говорим только об этой теме сейчас) и выработки единых стандартов для данных процессов. Теперь компания не просто обслуживает клиентов и проводит новую рекламную кампанию, она делает это в соответствии с выработанными стандартами.

Более того, это не просто стандарты, которые описаны в документах, пылящихся на полках. Нет! Это стандарты, которые регулярно отслеживаются и улучшаются. Компания постоянно задает себе вопрос: что можно сделать лучше и эффективней? Каждый сотрудник компании должен быть в это вовлечен. Каждый должен разделять такой подход. Это на уровне философии компании. Поэтому это история не про скучное документирование процессов. Это история про философию и культурный код компании, который разделяет вся команда и который непрерывно совершенствуется и улучшается.

Существуют такие международные стандарты, как, например, ISO 9000:1.

Не важно, будете ли вы использовать уже существующие стандарты или разрабатывать свои собственные. Гораздо важнее понимать суть и цель этой деятельности.