Для китайских менеджеров также немаловажно оставить о себе добрую память детям и будущим поколениям. При этом они не забывают и о том, что народ веками помнит о грязных преступлениях против невинных людей, и это накладывает печать позора на потомков злодеев.

Поскольку в прошлом Китай много вытерпел от иностранных агрессоров и завоевателей, то все без исключения китайцы, в том числе и предприниматели, – истовые патриоты своей родины, стремящиеся осуществить свою мечту о великом и сильном Китае.

Два принципиально разных подхода

В целом на Западе принято соблюдать формальные правила ведения бизнеса, и для западных менеджеров важно четко следовать детальным процедурным инструкциям. Что же до их китайских коллег, они менее стеснены общепринятыми нормами: главное для них – результат.

Западные менеджеры привыкли выверять свои решения, заглядывая во всевозможные таблицы и финансовые отчеты; из-за этого они не вполне понимают, как подходят к решению проблем их китайские визави. А менеджерам с китайским менталитетом, в свою очередь, непонятно, почему их западные коллеги постоянно концентрируются на деталях и формальных мелочах, упуская из виду соображения высшего порядка, такие как политика и гуаньси.

Разница между западным и китайским подходами к управлению бизнесом проиллюстрирована на схеме 4.1.

Чем дальше от центра отстоят факторы влияния, тем меньше они поддаются количественной оценке и тем выше сопряженный с ними риск. Краеугольные элементы, относимые к сфере стратегического и оперативного планирования и лучше поддающиеся количественной оценке, помещены во внутренний круг схемы; факторы же качественного характера, плохо поддающиеся числовому анализу, такие как гуаньси и политика, помещены во внешний круг. На успехи и неудачи в бизнесе в той или иной мере влияют и «базис», и «надстройка»; при этом китайские и западные менеджеры уделяют приоритетное внимание разным категориям рисков и возможностей.

Высокопоставленные китайские руководители чаще движутся от общего к частному и от внешнего к внутреннему, то есть от «надстройки» к «базису» («сверху вниз»), а западные – от частного к общему и от внутреннего к внешнему, то есть от «базиса» к «надстройке» («снизу вверх»). В этом же коренится различие между Западом и Китаем как в культуре ведения бизнеса, так и в предпринимательской среде.

Западные бизнес-менеджеры склонны отталкиваться от «базисных» факторов, таких как характеристики продуктов, конкуренция, финансы, маркетинг и управление всевозможными рисками, и лишь затем обращать внимание на дополнительные моменты – политические аспекты своей деятельности и наличие нужных связей. Объяснением этому может служить то, что обычно они играют на достаточно «ровном» поле и по общим для всех игроков правилам.

Лишь добившись удовлетворительных результатов по всем «базисным» параметрам, управляющие западным бизнесом переключаются на привходящие соображения. Дело в том, что, по их понятиям, внешние факторы, во-первых, накладывают равные требования на всех игроков, а во-вторых, по сути неподконтрольны никому из них. Следовательно, участникам лучше сконцентрироваться на внутренних факторах, находящихся в сфере их влияния, а не на тех, которые они, по большому счету, не в силах изменить. Отсюда и подход с точки зрения «базиса» – движение «изнутри наружу» в трактовке, представленной на схеме 4.1.

Рисунок 4.1. Факторы успеха бизнеса

Нельзя сказать, что китайские менеджеры не заботятся о том же «базисе» успеха в бизнесе. Однако в столь высококонтекстуальном обществе, как китайское, да еще и в условиях стремительного развития экономики, им приходится работать в крайне текучем и изменчивом нормативно-правовом поле, которое при этом допускает разночтения и неоднозначные трактовки.