Вечно отсутствующему менеджеру полезно напомнить о том, что в вашей компании работает много умных людей и есть из них те, кто имел дело с Клиентом, иногда в качестве его сотрудников. Помогите АМ организовать процесс сбора ценных сведений (смотрите также главу «Сборинформации»).

Если АМ все время в офисе, напомните ему, что все деньги у клиентов, но точно не в офисе и за ними нужно ехать. Стимулируйте АМ к организации и проведению встреч. Помогите сделать первые шаги.

Предположим, АМ и вы провели несколько итераций, и нашли баланс, – АМ не засиживается в офисе, но и не раздражает клиента чрезмерной назойливостью.

Как следует АМ выстраивать отношения?

АМ должен регулярно общаться с топ менеджерами Клиента. Причем с той группой, которая принимает решение в интересующей его области. Если у него не хватает статуса для прямого общения с какими-либо участниками этой группы, то он должен обеспечить регулярные встречи между топ менеджерами Клиента и топ менеджером, курирующим будущий проект, со стороны вашей компании. Перед конкурсом встречи должны проходит как можно чаще. В начале развития отношений, – не реже одного раза в месяц. Помогите вашему АМ, – во время очередной встречи договоритесь о следующей через месяц и тут же в присутствии топ менеджера Клиента дайте поручение АМ такую встречу организовать. Уточните у вашего Vis-a-Vis, – кто будет помогать вашему АМ от лица Клиента? Обозначьте темы: оценка ситуации по намеченным к решению вопросам, плюс новые темы. Чем конкретнее и короче – тем лучше. АМ должен выслать краткий список вопросов для обсуждения на встрече за 2–3 дня до ее проведения. Это нормальная деловая практика. Если в вашей компании это все еще не принято, – следует ее завести.

Между встречами АМ ведет проработку вопросов с менеджментом Клиента. Вот здесь он и выстраивает основные отношения. Пытается понять индивидуальные задачи специалистов Клиента и их личные желания и потребности. Собирает и анализирует информацию. Помогает Клиенту готовить решения.

Посоветуйте АМ не увлекаться манипулированием. Это опасная игра, которая может привести в тупик, а в худшем случае, к потере Клиента.

Напоминаю, мы говорим о крупных заказчиках. Они часто бывают капризны.

В 2006 крупная промышленная компания ХромТрест решила внедрять информационную систему. Это решение было революцией в сознании топ менеджеров компании. Оно не могло не отразиться на том, как проходил выбор поставщика ПО. Стандартные, принятые в компании процедуры закупок были подчинены новой схеме, связанной с закупкой товара, который ранее компания никогда не приобретала, – ERP система. Проектная команда перехватила инициативу у отдела закупок. Почему это было важно? Проектная команда действовала в интересах акционеров и компании. Отдел закупок, который к тому моменту стал напоминать отдел советского министерства конца 70-ых, всячески противодействовал этому. Сотрудники, закупавшие спецодежду и оборудование, не имели опыта приобретения таких сложных и наукоемких продуктов как ERP система. Для того чтобы компенсировать отсутствие знаний и опыта, отдел закупок требовал неукоснительного соблюдения регламентов, которые были ориентированы на закупку товарно-материальных ценностей. Такой формальный подход мог погубить проект.

Если бы проект состоялся, что в итоге и произошло, то всю схему работы отдела закупок нужно было бы менять вслед за внедрением новой информационной системы. Однако, проектная команда клиента не могла полностью игнорировать формальные процедуры. Следовало наладить взаимодействие с отделом закупок, но не упустить инициативу.