МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это ошибка. Не следует без «разминки» загружать визитеров. В этом случае важная и ценная информация, даваемая в первые минуты, может быть упущена. Не бойтесь мягко остановить докладчика, так как он, скорее всего, растерян и не имеет достаточно опыта. Возьмите инициативу в свои руки, представьте коллективы друг другу, озвучьте цель встречи, основные вопросы (2–3), а также регламент, включая время перерывов и время для обеда, если он предусмотрен. Подчеркните важность для вас этого мероприятия. Укажите клиенту, что бывали случаи, когда референциальный клиент, спустя время, сам просил провести для него встречу с теми, кто еще недавно был в роли визитеров. Создайте дружескую атмосферу и… уйдите в тень. Ни в коем случае не пытайтесь отвечать на вопросы потенциального клиента самостоятельно, кроме случаев крайней необходимости. Помните, – они хотят услышать ответ не из ваших уст.

ВЫЗОВ: Никто не благодарит клиента за проведенную встречу.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что для специалистов клиента это тоже стресс. Они готовились, волновались, хотели произвести впечатление. Вам нужно обеспечить письмо с благодарностью на имя руководителя организации с указанием поименно тех, кто вам помогал. Это поможет вам в будущем. Идеальный вариант – 2 письма, – ваше и вашего потенциального клиента. Всем лень это делать. Рекомендую потрудиться над текстом за всех участников процесса, а визитерам оставить только подписание и отправку. Сохраните шаблоны писем, и вы сможете использовать их в следующий раз.

Об одной важной ошибке следует сказать отдельно.

ВЫЗОВ: Визит проводится слишком рано.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что основная цель визита – выбор в пользу вашей компании. Если же до этого еще не дошло, – потребность не сформирована и не сформулирована, то вы рискуете зря израсходовать ценный ресурс своей компании, – время референциального клиента, который может понадобится в будущем, но будет занят. Цените его! Используйте строго по назначению!

Но! Это не значит, что вы не можете начинать общение с клиентом с обсуждения подготовки такого визита. Более того, начните с даты, когда вы хотели бы подписать сделку и планируйте все в обратном порядке.

«Предположим, что Вы выбрали нашу компанию, и мы обо всем договорились. Когда по-Вашему мнению, мы могли бы начать проект?» Это хороший прием, который позволяет слишком оптимистичным менеджерам проекта со стороны клиента устанавливать более реальные сроки этапов подготовки и проведения конкурса, конкурентных переговоров, сроков подписания договоров.

Разделим понятия «Заказчик» и «Клиент». Далее мне нужно будет часто обращаться к понятию «предполагаемый клиент». В английском для этого есть короткое слово «Prospect». В русском языке это слово занято для обозначения широкой улицы. Давайте будем обозначать существующего клиента нашей компании – «Заказчик», то есть компания уже размещающая у нас заказы, а потенциального клиента назовем просто «Клиентом», предполагая, что мы хотим заключить с ним договор и сделать Заказчиком.

Ранее мы обсудили, что существуют лица принимающие решение (ЛПР) и лица или группы лиц, которые его готовят (БГР) и в процессе подготовки могут оказать существенное влияние на принимаемое решение. У каждого из этих людей есть свои интересы и желания. Если понять их, то это поможет вам в продвижении интересов вашей компании.

В этой работе нельзя недооценить роль менеджера по продажам (АМ), который является главным контактным лицом с вашей стороны. Ему и здесь приходится быть разведчиком и психологом. Очень хорошо, если ваш АМ ценит время и старается собрать максимум информации, не выходя из своего офиса. С другой стороны, никуда не годится, если он не выходит из офиса! Как обычно, дилемма «золотой середины».