Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.
Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и Вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть Вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути изменения бизнеса.
И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.
Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе, помимо проблем, будут описываться пути и способы их решения.
Управление эффективностью и изменениями в организации – постоянная сложная системная работа, которая требует большого количества специализированных знаний и умений, а также времени, ресурсов и терпения.
И если раньше глобальные проекты по перестройке организации случались раз в десятилетие, то сегодня, в нашей постоянно меняющейся на огромной скорости деловой, технической и культурной среде, они становятся постоянным, необходимым для выживания организации направлением развития компании.
И если Вы думаете, что все вышесказанное касается только крупных корпораций, то Вы, к сожалению, сильно ошибаетесь.
Но обо всем по порядку.
Итак, начнем.
Глава 2
Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти
Направо пойдешь – коня потеряешь; налево пойдешь – себя потеряешь; прямо пойдешь – и себя, и коня потеряешь.
Русская народная сказка
Изменения могут протекать по одному из двух путей: либо мы будем управлять ими, либо они подчинят нас и будут управлять нами.
Во втором варианте ни о каком развитии не может быть и речи – в лучшем случае вся деятельность организации сведется к непрестанному реагированию на вновь возникающие тренды, конкурентов, ситуации. Пока не иссякнут последние ресурсы и компания не окажется на грани банкротства.
Другой путь, как Вы понимаете, более предпочтителен. Но тут, как и в любом важном деле, необходимо правильно начать…
Любые изменения – неважно, процессов, продуктов или чего-то другого – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»
Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как пожарная тревога. Вчера Вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.
В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.
● Цели, а соответственно, и результата, который удовлетворит руководство, просто не существует. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «большому руководству», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.
Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (методологию, инфраструктуру и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши партнеры и Наблюдательный Совет, а зачем – не знаю».