2. Методики повышения операционной эффективности: то, что в литературе встречается как PEX – process excellence.
Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DFLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.
3. Проекты и управление ими.
Как изменения приходят в жизнь организации? Через проекты. Недостаточно поставить цель и выбрать методологию. Необходимо собрать команду, понять и проанализировать текущую ситуацию, разработать и внедрить решения в жизнь организации. Создание новых, ранее неиспользовавшихся в компании подходов требует знаний и опыта проектной деятельности.
А проекты по управлению изменениями – особенные.
Есть такой анекдот:
Врач-хирург приезжает на автосервис, что-то двигатель барахлит. Машину починили и, отдавая ключи, механик спрашивает:
– А вот, как Вы думаете, в чем разница между нашими профессиями? Вы чините движок у человека, я – у автомобиля.
– Показать? – спрашивает врач.
– Да, пожалуйста.
Врач заводит двигатель.
– А теперь чините.
В проектах по управлению изменениями та же проблема, в отличие от строительства моста или дома, Вы не можете остановить движение, не можете, пока оптимизируете, например, процесс трудоустройства, сказать: «Подождите, полгода никого не набирайте, зато потом будет не процесс – сказка».
Об особенностях, связанных с управлением проектами изменений и о том, как приводить их к успеху, поговорим в четвертой главе.
4. Процессы.
Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпетентность работников или руководителя.
● Нас интересует, насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта или оказании услуги (и нужны ли эти действия в принципе).
● Насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом при исполнении процесса.
5. Инфраструктура для сопровождения изменений.
Это обширное понятие включает в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении Ваших проектных «войск».
Без инфраструктуры результаты даже успешных проектов останутся лишь мимолетным событием в истории организации и не будут использованы в дальнейшем, а все потраченные усилия назовут «нашим творческим экспериментом».
6. Управление организационными изменениями.
Как хорошему оркестру нужен умелый дирижер, так и управление изменениями возможно при гармоничном сочетании всех вышеназванных элементов улучшений.
В основе успеха эффективных изменений лежат выполнение всех проектов в заявленные сроки, закрепление достигнутых результатов, обеспечение информационной поддержки бизнеса и многое другое. Но все перечисленное – это еще полдела, так называемая техническая часть. В управлении организационными изменениями также необходимо:
● создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений;
● справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте);
● привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу;
● и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей, а не ради самих перемен стали частью «ДНК» организации.