Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить[13]:

• сокращение совокупных затрат на 50%;

• снижение продажных цен на 25%;

• сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса;

• сокращение общей площади складских помещений на 33%;

• уменьшение общей суммы арендной платы на 42%;

• уменьшение общей численности сотрудников складских и коммерческих служб почти на 50%.

В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. Например, отмечены следующие недостатки[14]:

• отсутствие стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, несмотря на то что многие функции выходят за рамки подразделений;

• усложнение процесса обмена информацией между подразделениями из-за наличия вертикальной иерархии;

• отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мотивации, синергии, динамичности.

Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руководства компанией – контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие.

На следующем этапе интеграции деятельности предпринимаются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая интегрировать усилия всех структурных подразделений и служб предприятия для получения заданного конечного результата. В советское время такой принцип управления назывался сквозным управлением.

Инструменты межфункциональной интеграции – стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в единой информационной системе[15].

Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются[16]:

• организационная структура, закрепляющая функциональное деление ответственности, обязанностей и полномочий;

• система оценки результатов, отражающая функциональную организационную структуру управления;

• традиционный подход к управлению запасами;

• конфигурация информационных систем, связанная с функциональной организационной структурой управления;

• отсутствие в организации системы накопления знаний. Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе[17].

В современной бизнес-среде предприятие может быть эффективным только при достижении внешней интеграции своей деятельности на межорганизационном уровне[18]. Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических систем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести к большей предсказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функционирования ее составных частей