Наиболее значительное достижение 1970-х гг. – массовое использование компьютерной техники при решении вопросов, связанных с операциями, и появление систем класса МРП[2]. Подробно использование МРП-стандарта управления операционными системами рассмотрено в п. 2.2.2 (в).

В конце 1970-х – начале 1980-х гг. была предложена модель производственной стратегии (так называемые 5P операционного менеджмента)[3]. Она позволила руководству использовать производственные мощности своих предприятий в качестве стратегического инструмента развития конкурентных преимуществ. Содержание этой концепции приведено далее.

Приблизительно в это же время в философии менеджмента и методов производства произошел прорыв благодаря развитию подхода «точно в срок» (JIT)[4]. Подробное рассмотрение его принципов приведено в п. 2.2.2 (г).

Последовавшее за этим развитие подхода управления всеобщим качеством (TQM) дало очень существенные результаты как в операционном менеджменте, так и в практике управления в целом. Этот подход широко применяли многие компании уже в 1980-х гг., но наибольший размах он приобрел в 1990-х гг. Качество стало одним из приоритетов операционной стратегии организаций. Краткая характеристика этого этапа приведена в п. 6.4 (в).

С начала 1980-х гг. ведущее положение занял интегральный подход к менеджменту. Его содержание представлено в п. 1.1.2. Все большую популярность приобретает мнение, что имеющаяся в настоящее время дифференциация видов менеджмента требует подготовки специалистов нового качества – интегральных менеджеров, чья обязанность состоит в обеспечении согласованности реализации отдельных направлений менеджмента. Именно в интегрированном менеджменте стало формироваться процессно-ориентированное управление, обязанное своим развитием операционному менеджменту, который, в свою очередь, развился из управления производством или производственного менеджмента. Особенности процессного подхода к управлению приведены в п. 1.2.3 (а).

Сложное экономическое положение многих стран в 1990-е гг. заставило специалистов обратить внимание на нововведения, направленные на совершенствование процессов управления производством, что привело к развитию реинжиниринга бизнес-процессов[5], основанного на революционных, а не эволюционных (как в TQM) изменениях. Его характерная особенность заключается в том, что все бизнес-процессы организации рассматривают и анализируют в принципиально новом свете; от операций, которые не создают прибавочной стоимости, отказываются, проводят автоматизацию оставшихся бизнес-процессов.

В конце 1990-х гг. к потрясающим результатам привело развитие глобальной сети Интернет и World Wide Web. Электронный бизнес в качестве основного инструмента своей деятельности использует Интернет. Следующим принципиальным шагом развития операционного менеджмента стало видение проблем управления цепями поставок.

5Р операционного менеджмента. Для получения общего представления о содержании операционного менеджмента следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). В соответствии с ней операционный менеджмент включает:

1) различные организации, производящие продукцию или оказывающие услуги (Plants);

2) проектирование бизнес-процессов (Processes);

3) продукты и услуги (Parts);

4) подбор персонала для выполнения отдельных операций и бизнес-процессов (People);

5) выполнение функций управления, а именно: планирование, организацию, анализ, контроль и регулирование (Planning and Control Systems) (Рис. 1).

Рис. 1. Модель 5P операционного менеджмента

Обязанности операционного менеджера.