В 1990-х годах Dell Computer Corporation популяризировала систему производства под названием «Точно в срок». Потенциальные клиенты звонили в Dell, обговаривали, какой компьютер им нужен, с «техническим специалистом» – который также выполнял функцию торгового представителя, – и новый компьютер собирали по персонализированному запросу клиента. Клиентов больше не вынуждали покупать продукт таким, какой он есть. Стремление к персонализации продукции быстро распространилось на другие категории. Потребители хотели, чтобы всё в их жизни было персонализировано – от автомобилей до клюшек для гольфа и размеров газовой плиты.
Компании быстро осознали: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно предложить хотя бы минимальный уровень персонализации. Организации, которые сделали уникальность и индивидуальность неотъемлемой частью своего бренда, добились успеха, в то время как те компании, которые предпочли «не рисковать», превратились в унылый пережиток прошлого, и ни у кого не вызывали интереса.
В 2000-х годах, когда производственные расходы сократились, а качество международных доставок и логистики повысилось, средняя стоимость продукции всех категорий снизилась. Компания Walmart со своим принципом «всегда низкие цены» значительно расширилась, неся дешевые товары в каждый уголок мира.
В 2000-х годах наблюдались кардинальные перемены в бизнесе: упали расходы на производство и распространение продукции в мировых масштабах, и клиенты стали требовать, чтобы многие услуги и продукты были доступны двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году.
К 2010 году Интернет стал доступен на мобильных телефонах и планшетах, и клиенты быстро привыкли к тому, что имеют доступ к любому продукту или услуге в любое время, из любой точки мира, за считанные секунды.
Итак, резюмируем.
В 1970–80-х годах бизнес мог дифференцироваться отсутствием дефектов.
В 1990-х годах дифференциации достигали через персонализацию продуктов и услуг.
В 2000-х и 2010-х годах возможность дифференцироваться по цене достигла пика, а затем снизилась.
В 2000-х и 2010-х годах доступность 24/7/365 стала способом дифференцироваться, однако эта привилегия тоже быстро исчезла, когда все компании вышли онлайн.
И что теперь?
Если отсутствие брака, персонализированное предложение, бросовые цены и повсеместный доступ стали нормой во всех отраслях, то единственный способ дифференцироваться от конкурентов – создавать клиентский опыт.
Обслуживание клиентов – это не клиентский опыт
Многие ошибочно используют в качестве синонимов такие термины, как «обслуживание клиентов» и «клиентский опыт». Лично я считаю, что они описывают совершенно разные ситуации. Обслуживание клиентов – это ответная реакция на возникшую проблему, а суть клиентского опыта – в недопущении проблем.
Чтобы убедиться, что мы понимаем друг друга, определим обслуживание клиентов следующим образом:
«Это помощь и совет, предоставленные компанией тем людям, которые покупают или используют ее продукцию или услуги».
Сравните это с определением клиентского опыта:
«Это то, как клиенты воспринимают взаимоотношения с вашей компанией».
Поверьте, лучше вам запомнить эти определения, чтобы однажды объяснить их кому-нибудь другому!
Клиентский опыт охватывает эмоции, которые клиент испытывает, когда взаимодействует с продуктом или услугой. Когда этот опыт выходит за рамки того, что можно ожидать от продукта или услуги, клиент чувствует себя абсолютно счастливым и эмоционально привязывается к бренду.
Обслуживание клиентов – это то, как бизнес реагирует, когда возникают проблемы или клиент выражает ту или иную потребность. Клиентский опыт, напротив, стоит в начале процесса. Он предугадывает, какие проблемы могут возникнуть, и структурирует взаимоотношения так, чтобы не допустить этого. Клиентский опыт носит упреждающий характер. Это условия и сценарии, которые создает бизнес для клиентов, чтобы стимулировать оптимальные эмоции.