Когда я туда приехал, то не совершил внутри помещения ни одного телефонного звонка. Все звонки я совершал на улице. Но при этом я намеренно вел себя немного странновато. Я смотрел «Что было дальше» и громко смеялся. А еще еле слышно, очень тихо напевал разные мелодии.
Когда я вернулся из командировки, то этот директор на оперативном совещании заявил, что через стенку было слышно, как я пою в душе, типа ему друг передал, который там жил в соседнем номере. И типа я его этими песнями задолбал.
Я невозмутимо ответил «А я люблю в душе петь. А если ему было громко, то он мог бы сказать мне об этом или постучать в стену».
Какая же мораль здесь может быть? Будьте такими, чтобы людям хотелось предупредить вас об опасности.
Глава 7. Как объективно расценивать успешность и крутость развивальщика?
Это один из вопросов без ответа, где я и сам не знаю, как оно должно быть правильно. Другие тоже не знают.
Потенциал системы
Величина эффекта крайне сильно зависит от потенциала системы. Кто-то пришел в разваленное производство и повысил производительность на 100%, а кто-то пришел на ультра-крутое производство и повысил производительность на 1,34%. И кто из них круче? Нет объективных данных. Поэтому, это современное веяние в HR «пишите в резюме количественные достижения в цифрах» на самом деле не дает вам истины. Дает приблизительный ориентир.
Рекомендации и отзывы
Это всё настолько неочевидно, что в моем присутствии про одних и тех же развивальщиков разные директора спорят и не могут согласится друг с другом.
Использовал внутреннюю энергию системы или занимался долгосрочным совершенствованием?
Не известно, руководствовался сиюминутными целями и выжимал показатели любой ценой или по-Деминговски занимался долгосрочным совершенствованием?
Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса либо дать ей больше кнута. В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты) во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же – лошадь начала двигаться быстрее.
Как действовал? Невозможно проверить.
Позаботился ли о долгосрочных результатах?
Или отчитался, и всё махом развалилось? Предотвращение деградации системы к изначальному состоянию – это сама по себе сложная работа. Была ли она выполнена? Нет возможности узнать.
Какова была приверженность высшего руководства?
Как фиксировались результаты?
Развивальщик сам провел оба хронометража (до и после)? :-)
Если цифры пытать очень долго, они сознаются в чём угодно.
Статьи о своих провалах писать никто не хочет, т.к. это гвозди в крышку гроба их карьеры
Но мудрый руководитель поймет, что это НЕ позорно! За одного битого двух небитых дают. Вам нужен наивный идеалист, который с позитивным мышлением будет куда-то тащить компанию, пока есть куда сделать следующий шаг, и тратить ваши деньги? Или вам нужен покрытый боевыми шрамами ветеран, который не потащит компанию на мины?
Разные инициативы и разные люди приходят к РАЗЛИЧНЫМ результатам, находясь в разных нюансах окружающей системы
В истории успеха особенности среды воспринимаются как само собой разумеющееся, и этому не придается значение. А в провальном проекте может не хватать какой-то важной внешней составляющей, которая оказывает решающее значение. Например:
Нет отлаженной системы управления (сплошная импровизация и ожидание инициативы от сотрудников);
Нет человеческого ресурса для осуществления контроля (отдел качества вдвое меньше, чем был у тех, у кого получилось);
Проект несовместим с одновременно действующим на предприятии проектом по сокращению численности персонала.