Эта ситуация создала постоянную незаменимость и крайнюю востребованность IT-шников сильнее джуниоров. Джуниоры как раз особо никому не нужны, потому что они могут только написать свой код, но не могут понять чужой. А ценится как раз второе.

И что с этим всем делать?

1. Первому лицу понять, что нужно нанимать программистов не только квалифицированных, но при этом и идейно правильных. Хотя бы самого главного.

2. Первому лицу работать над собственной квалификацией в IT. Не имеется в виду программирования, а понимание самого понятия технического долга.

3. Первому лицу выделять ресурсы на рефакторинг, на написание User stories, детальных блок-схем, на написание инструкций не только по пользованию системой, но и по ее программированию.

4. Главному айтишнику выбивать ресурсы на качество кода.

5. Остальным айтишникам заботиться о судьбе систем и коллегах по цеху, чтобы им было проще. Будет лишний повод для гордости.

На производственном предприятии, где я работал, было так заведено, что производственные участки не доставляли сделанную работу на дальнейшие этапы. Они просто сигнализировали, что их часть работы сделана. Всю перевозку между участками производили два транспортировщика, которые находились в планово-диспетчерском отделе (ПДО). Они и забирали и отвозили.

И было у всех такое смутное ощущение, что что-то как-то всё замедляется через эту службу транспортировщиков. Что все их постоянно ждут, что они в целом затормаживают всю систему. Об этом сказали на совещании, и начальник ПДО ответил, что тогда он будет нанимать третьего транспортировщика.

Тут я сказал, что подождите с этим. Дайте мне один день за ними хвостом походить. Я посмотрю, что там можно оптимизировать. Может и не надо будет нанимать.

Вышел я на аудит, наблюдаю за транспортировочной работой. Через первые несколько минут говорю:

– Пацаны, а вы чего вдвоем-то ходите?

– Так у нас одна телега на двоих. Вот бы у нас вторая была, мы бы хоть разделиться могли.

Я сказал о второй телеге начальнику ПДО, а он удивленно ответил, что они ему об этом не говорили и ничего никогда не просили. Ну а транспортировщики мне ответили «Ну так они (начальники) сами-то не видят что-ли, что у нас только одна телега? Что тут говорить-то ещё, сами-то слепые что-ли?»

И не то, что без специально выделенного человека этих ребят никто не слушал. Дело в том, что они и не пытались ничего сказать. И в этом вся суть: «Начальство и само знает, какие у нас проблемы» – «Если чего-то не будет хватать, работники сами скажут». И сидят как на первом свидании – друг на друга смотрят и молчат. Вот есть проблема с неуспеванием. Но никто не догадался задать им вопрос, почему. «Не успевают, ну значит не могут. Стараются».

Что тут можно посоветовать? Надо не бояться выглядеть глупо или беспардонно, задавая очевидные вопросы. Потому что еще более глупо можно выглядеть как раз не задавая никаких вопросов, что мы и видим в этой истории.

То же самое можно сказать и про следующую ситуацию.

Как-то раз прихожу я утром в понедельник на работу на химическом заводе и еще за 10 метров до здания начинаю ощущать новый резкий химический запах. Открыв дверь в здание, так и вообще начало резать глаза. Обоняние было в нокауте. Эта вонь постепенно утихала еще недели 3.

Оказалось, что двое рабочих вечером в пятницу (!) при транспортировке на гидравлической тележке, на повороте за угол случайно уронили бочку бутилакриллата. Крышка отлетела и 200 литров мономера вылилось на пол.

Дальше веселье на всю ночь. Пытаться совком собрать что-то обратно в бочку. Размотать пожарные шланги, включить аппарат высокого давления и пытаться струей воды выгонять всё это на улицу. Пооткрывали всё, что можно для проветривания.